海尔集团公司管理之剑

海尔管理之剑——OEC管理模式面面观编者的话“OEC”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且这管理模式仍在不断地优化、上升和提炼。本册中收进的几篇文章是通过新闻界的眼光对OEC的透视，希望对您了解海尔OEC管理能有所借鉴和启迪。海尔集团目录1．国家领导对《一种值得借鉴推广的企业内部管理模式——关于青岛海尔集团“OEC管理”即海尔模式的调查》的批示…………………………………………………………………………12．来自实践成功的经验——海尔“OEC管理”透视（上）………………………………23．明天工作更好——海尔“OEC管理”透视（中）………………………………………34．“OEC”应走进每个企业——海尔“OEC管理”透视（下）…………………………45．OEC——“海尔”之剑（上）……………………………………………………………56．OEC——“海尔”之剑（下）……………………………………………………………67．邹家华、李岚清建议全国推广OEC：海尔集团管理新模式……………………………78．OEC模式的启示……………………………………………………………………………89．海尔集团OEC管理模式受到国家领导人肯定…………………………………………9国家领导对《一种值得借鉴推广的企业内部管理模式》——关于《青岛海尔集团“OEC管理”即海尔模式的调查》的批示1994年10月29日朱鎔基要用实例做一些通俗的介绍工作。1994年9月25日邹家华看了以后很高兴，这是现代企业制度的很重要的组成部分，讲的观点也很有道理。国有企业能够做到这样也会产生好效果。青岛海尔是集体企业，还有其它方面可学习。此报告建议刊登“经贸简报”或经效纵深行的有关刊物直发各省市、有关部委领导参阅。建议选一个时间去开一个现场会，在全国或者一部分行业范围内推动，请提出意见后告知我们。1994年9月28日李岚清完全赞成家华同志意见。搞好大中型企业只靠上面想办法是不行的，还是要深入群众，深入实际，发现、总结企业搞好的经验加以推广。类似青岛海尔集团的好经验还不少，应予以交流和推广。总结群众的经验，从群众中来，到群众中去是我们的重要工作方法之一。1994年11月1日王忠禹请按镕基同志批示精神，做一些通俗的，有具体内容的，可操作的情况介绍。1994年10月8日陈清泰可将领导批示一并刊登简报。企业司可考虑明年企业管理工作会与现场会结合。青岛市领导对OEC的批示1994年10月22日俞正声（市委书记）将领导批示和报告印发市直各单位和大中企业，市经委应根据批示精神，研究在我市推广海尔经验问题。例如，能否在年底前，专门就企管问题召开现场会，专题推广海尔经验。我们以前讲过多次推广海尔经验，但进展太小，也应研究其原因。1994年10月25日秦家浩（市长）请经委着力在我市加速推广“OEC”管理。中央已定明年在全国开管理现场会，要“海尔”管理经验，我们结果抓得不力的话，将又成为“墙内开花，墙外香”。编者按海尔集团OEC管理经验是海尔人经过多年不断实践和探索，高度概括总结出来的一套以追求企业长期利益最大化为原则，以争雄国际市场为目标，以紧扣市场脉搏。不断优化企业管理体系和激励机制为框架，以充分发挥全体员工创造力为根本，以企业每天、每人、每项工作的日事日清为方法的科学合理的管理经验。市委、市政府己决定，近期将召开学习海尔“OEC管理”工作现场会，在全市掀起学习热潮。国家也已决定，将于今年5月前后在青岛召开全国企业管理工作座谈会，现场交流海尔成功的管理经验，部署加强企业管理工作。本报从今日起，将连续对OEC”管理经验进行报道，以期通过对海尔先进管理经验的介绍，引导企业苦练内功，狠抓管理，提高素质，达到巩固和发展转机建制成果，提高经济效益的目的。或许因为以OEC三个英文字母为名的缘由，当青岛海尔集团的“OEC管理”，即本文暂且定名为日清日高管理法的海尔模式,受到国务院领导的关注，建议在全国推广后，许多人都误认为，OEC管理是海尔继引进国外先进技术和设备生产出一流冰箱及其它家电产品后，又引进的一种国外管理法。其实这是误解，OEC管理实际上是海尔人的独创，是海尔人多年实践的结晶。这是一种以人为本的管理工作法，海尔人实施它的目的十分清楚，是为了开发企业活力源泉，即调动员工积极性。开发其智慧，发挥其创造力。这一点，首先可以从OEC管理的内容上体现出来。日日清是主题“OEC”是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。这一管理方法可以概括为:总帐不漏项，事事有人管、人人都管事，管事凭效果、管人凭考核。——总帐不漏项，是海尔模式实施的基础。它是指把企业内所有事物按事(软件)与物（硬件)分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、无漏项。——事事有人管、人人都管事(物)，是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到时事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台帐，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台帐由其上一级主管审核后方可生效。由于每个人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。——管事凭效果，管人凭考核，是指任何人实施过程中，必须依据控制台帐的要求，开展本职范围内的工作。这可使每个人在相对的自由度下进行创造性的能力发挥，力求在期限内用最短的时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度帐加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法;对生产工人是3E(everyday，everything，everyone)卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并记录标记。通过自我审核后，附各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C分类考评。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通过对过程中某环节有规律性的抽查，来验证系统受控的程度。复审是海尔模式的关键环节，结束后，工人一天的工作成绩及一天的报酬也就显示出来。工人工资每天填在“3E”卡上，月末凭“3E”卡兑现工资。对于“OEC”，海尔人只是把它视作其企业内部管理体系的一个代号。从以上各方面可以看出，“OEC管理”的主要内涵，就是贯穿在企业各项工作中的“日事、日毕、日清”制度。因而，海尔人又将OEC管理称作日日清工作法。海尔创业至今从无到有，从小到大，发展史虽然只有十年，但管理经验却很多，其中最具特色、最有成效的就是他们1991年创造并开始实施，后来又在实践过程中不断创新，逐步提炼、充实与发展的日日清工作法。这个工作法在4年来坚持不懈的贯彻实施和总结中，又从“日日清”升华到日日高的崭新境界，便成了今天海尔人天天追求新目标、本文暂且定名的“日清日高管理法”可以说，海尔人的这个内部管理法，已融各种管理经验为一体了。基本框架有三个正如人的成长---样，“日清日高管理法”也是在日清日高基础上逐步形成的。最初，即1991年，海尔人在贯彻IS09001国际标准时，针对于及时清理和解决生产作业现场质量问题，采用了一种日日清的管理控制方法。由于这种管理方法具有很高的实用性，他们从中受到启示，很快就在职能管理中和生产现场中推广应用，并把优化管理的思想，以及TQC全员参与、全过程控制原则、目标管理方法等有机地结合起来，成为控制各项工作方针目标实施过程的有效手段和方法，并与员工的工作成果考评、工资报酬分配、职务升降等联系起来，形成为一种有效的激励机制。在实际运作过程中，他们还不断引入预防控制、标准化、程序化管理的思想和方法，这才逐步发展为贯穿于企业经营管理全过程、全要素的一套完整的管理体系。如果再对OEC管理的内容作进一步分析的话，又可以看出，这是一套条理清晰的管理体系，它是由三个基本框架，即目标计划系统、日清控制系统和有效激励机制组成的。表面上看它比较复杂、艰涩，而实质上，它正是把一些复杂的东西，一些比较艰涩的改革或管理举措破译、化解成人们易懂又便于操作的方法，加深这三方面的认识，可以更深刻地领会和了解“OEC管理”的实用作用。先说目标、计划系统。企业的方针目标和计划是做好各项工作的指南，这个系统将企业的总目标运用方针目标管理的科学方法，合理地分解为各部门的子目标，然后再分解为每个员工的具体目标值，从而使总目标落实到了具体的责任人身上。这就切实保证了企业内所有工作、任何一件事情，任何一样物品，都按标准和程序处于有序的管理控制状态，使看似很大、无从下手的总目标，变成了简单、清晰、可具体操作的小目标。这也就使得企业内的所有人员，上至总裁，下到普通人员，都十分清楚自己每天应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么结果，从而也就保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。再看与其相连的日清控制系统。这是实现目标的关键环节，因为大小目标在实施过程中影响因素很多，特别是一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患，长时间积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。而目标得不到实现，又会反过来影响人们的工作热情和干劲，产生一种麻木不仁的思想情绪，导致企业管理流于形式。有了这个系统，就可以促使每人、每天对自已所从事的每件事情进行清理、检查，有效地保证实现目标，做到日事日毕、日清日高。“日清控制”在具体操作上有两种方式:一是全体员工的自我日清，这是主要方式;二是职能部门和各级领导按管理职能进行组织体系的日清，这也是对员工个人自我日清的现场复审，可分为生产作业现场和管理部门的“日清”两部分，生产作业现场日清控制共有质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律7项日清内容与要求，职能管理部门每天检查，按A、B、C评价结果公布车间日清栏内。日清控制表现在企业经营管理上分三个层次，即经营决策的日清、职能管理层的日清、生产作业层日清，且各有不同侧重点，但在实际运行中，则要求各部门、各层次必须环环相扣，上下衔接，左右协调，因而构成了一个动态循环体系，使日清控制工作持之以恒，日复一日地进行下去，成为员工进行自我管理的一种自觉行为。有效激励机制是日清控制系统的保证条件。激励分正负两种，比如工作质量、产品质量的现场考核，有奖也有罚。海尔人把这叫作“现场及时激励”。激励的措施多种多样，除物质激励外，还包括精神荣誉方面。创建这种激励机制，是为了引导员工和规范员工的行为，提高员工的素质。这是海尔管理体系的根本所在。事实证明“OEC”一个好企业的成功原因很多。海尔人认为，管理虽不是企业成功的充分条件，但却是必要条件。十年来，海尔从一个手工业作坊式小厂，发展成我国一个现代化的大型家电企业集团，并能在市场变化和激烈竞争中始终保持稳步上升趋势，成为中国企业界的一颗明星，固定资产从500万元增值到目前的8亿元，年销售收入从348万元增长到25亿元，经济效益从当年负147万元到1994年创利税2·8亿元，年出口创汇从零到1700万美元，1994年，许多经济指标都比创业当年几百倍地增长，主要经济指标均达到国内同行业先进水平，实现了经营规模、向外型企业、市场地位三大飞跃，具备了国际化企业集团的实力。十年来，海尔除了这些有形的、可用定量化数字反映的经济指标发生巨大变化外，海尔在国内外的知名度和名牌效应等这些无法用定量指标反映到无形资产上，也收获了丰硕果实，不