跨越成长期的霜雪

跨越成长期的霜雪如果你是一家正处在成长期的公司老板，或者你已经攒足了力气，准备开创自己的事业，那么，首先要向你说一声“恭喜”，因为不管怎么样，你已经开始了或者马上就要开始自己的事业，这实在是一件激动人心的事情；然后还得提醒你一声“小心”——因为梦想毕竟是梦想，当你一旦开始走上自己创业的道路时，你会得到更多，也要准备付出更多。你很可能选择的是一条铺满荆棘的坎坷小路，你得在没有援助没有休息的状态下干上很长段时间。现实是严酷的，尽管你那样努力，创业的初衷又是那样美好，但是，90%以上的公司都无法熬过成长期的第一场霜雪——包括你在内。成功的理由总是有千条万条，而失败的根源却往往只有很少的几个。不管你承认不承认，有一个客观的事实摆在眼前：大多数成功的企业之所以成功，是因为它们有一群能干的人；绝大多数失败的企业之所以失败，是因为用人不淑，或者是无人可用。我们不否认，初创企业或正在成长期的中小型企业，会遇到很多发展上的困扰和障碍，但是，当我们把眼光放得更长远一点，就会发现，只有“人”，才是这类企业发展过程中遇到的最大的困扰，也只有“人”，才是带领这类企业成功走出困境、安然跨越成长期一场又一场霜雪的最具革命性的力量。一、问题：难以逾越的五道坎万事开头难的古训同样适合刚开始创业或正处于成长阶段的中小型企业。当你真正开始自己的事业时，你会发现，用不了多长时间，你就会陷入到千头万绪的工作中间去。从竞争的角度来看，你可能需要尽可能快地将公司的规模做大，才能顶得住竞争对手的攻击——可是，捉襟见肘的资源（特别是人力资源）、混乱的管理、激烈的外部竞争早已在你成长的道路上设置了重重障碍，让你总是感觉到前面有一道又一道难以逾越的“坎”。具体说来，下述的五道“坎”将对初创期和成长期公司的人力资源造成很大的麻烦，而人力资源的麻烦是足以让这样的公司致命，所以一定要慎重对待：1、资源匮乏，难招人初创期和成长期的公司存在着一个很大的矛盾。一方面，绝大多数这样的公司在内部资源（如资金、产品、销售渠道、品牌等）上真的可以用前面用过的一个词来形容：捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或大型民营企业，自然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而初创期和成长期的公司即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，自然是逊色不少。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了公司的发展和资源积累的速度。2、规则混乱，难管人俗话说：国有国法，家有家规，公司也是这样。管理的有效性就是建立在清晰的游戏规则之上的，公司的游戏规则就是管理制度。在很多国内企业，特别是处于初创期和成长期的公司，由于制度的不完善，造成处理问题的时候总是“人治”化成分居多，事事皆由老板说了算。当然，在这样的公司里，资源的匮乏使得老板的决策速度必须加快，才能有效降低管理成本，同时，人治的方法很容易在公司里形成“仁治”的印象，提升老板的亲和力，做起事情来更顺畅。但是，这种做法同样可能加大决策失误的风险，毕竟一个人的力量是有限的。就算是老板能力很强而且运气很好，一直没有犯下明显的错误，使得公司的规模逐步扩张起来——到这个时候，公司强烈的“人治”化倾向有可能成为公司越来越大的发展障碍。老板呢，事必恭亲疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寝食不安，但还是有很多重要的事情无法兼顾；下属呢，反正万事老板做主，大家都在那里等着老板发号施令就行了，出了事也不用负责任。正因为该承担的责任没有人承担，该负责的事情没有人负责，有了成绩没有适当的奖励措施，有了问题无法找到责任人进行处罚，所以，公司里的管理完全处于一种随意、松散的状态，经营决策的效率和成功把握度逐渐下降，公司管理不是以能不能做好事为评估标准，而是完全依照老板的好恶来处理。结果呢，真正有自己的思想和主见、希望公司能够进行规范化管理的人反倒吃力不讨好，那些一切随着老板的意愿办事、甚至阿谀奉承的人，在公司往往深受器重。可以说，公司本身的制度化管理层次，将决定公司文化与价值取向，并将影响到公司长期的发展战略。3、待遇低下，难留人正如前面谈到的一样，处于初创期和成长期的公司，往往资源极度匮乏。因此，在给到员工的待遇上，相对是比较低下的。有的老板说到此事自然是满腹委屈：“我又不是不愿意给，只是我现在的家底只有这么大，为什么不给我点时间呢？”但从人才的角度来说，看法可能截然相反。他们认为：能不能付得起这份待遇，那是你老板的事情。我完全没有义务更没有必要陪着你老板一起来承担这个风险。如果有朝一日公司做大了，老板翻脸不认人也不是没有可能。更有一种情形是：老板并没有认识公司初创期和成长期人的重要性。他们宁可花大量的资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬件投资上，而不愿意花多些本钱在“人才”身上。他们的观点很简单：硬件投资看得见摸得着，而且投资下去就不会跑掉，而人的投资是最不稳定、风险最大的，一旦跑掉，那前期的投资岂不是全白花了吗？所以，在员工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至还打着“规范管理、严格管理”的旗号。这样做，是很难留得住人才的。4、奖惩失衡，难服人待遇和奖惩直接关系到员工的利益，所以在奖惩制度的界定以及具体实施上，一定要非常慎重。现实生活中，不乏这样的员工（可能还是非常有能力的员工），经常把“给我多少钱，我就干多少活”这样的话挂在嘴边，使得有的老板可能产生一个误解，认为：员工对待遇的要求总是越高越好。其实，不管是对待薪资待遇，还是对待奖惩制度，我们本着的原则决不能是无原则的“越高越好”或“只奖不惩”，那样只能在公司内部助长“少干活多拿钱，不干活最好也拿钱”的坏风气，而且公司资源也绝不容许无限度地提升员工薪酬。正确的做法应该是通过科学的绩效考核与评估体系来对员工的薪资待遇及奖惩进行量化界定，本着公平、公正、合理的原则，在不违背公司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及奖惩制度，才能够真正达到“服人”的目的。5、机制无序，难用人很多公司的初创期和成长期都是靠几个亲戚、朋友或者同学鼎力相助，才最终发展起来的，这使得很多公司即便是已经有了相当的规模，但仍然带着很深的“家族化”烙印。正因为这些人在公司的发展历程里曾经立下过汗马功劳，所以在公司成长起来后，他们往往会成为公司的既得利益者以及特权阶层。很多时候，他们会倚老卖老，甚至为了一己私利，利用自己的身份将个人凌驾于公司制度之上，使公司的发展将遇到很大的障碍或隐患。不管公司发展到哪个阶段，良好的、依托于现代经营管理体制之上的用人机制，始终是公司成长的最大驱动力。否则的话，即使是有了能力很强的人，也会因公司内部固有势力的压制而无法施展，直至被人挤走。公司的成长也会因此而受到很大影响。所以，机制的转换和建立过程，实质上就是一个不断挑战固有陋习、不断改革创新的过程。面对这样的五道“坎”，我们该采取什么样的对策，才能顺利逾越，使公司脱胎换骨、迅速腾飞呢？如果你的公司正处于初创期和成长期，一旦出现应对失策的状况，很可能在很短时间里就要了你的命。所以，我们可以针对上述的五道坎，制定一些相应的应对措施：1、首先解决人的问题——把资源用在刀刃上我们是不是可以这样认为：好的老板一定是优秀人事经理。然而，许多公司的老板以及高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总以为那是职能部门的事情，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“带领大家一起去做好自己想做的事情”。事实上，人力资源管理是企业管理者们的共同职责，好的老板一定是好的人事经理。在现代企业制度下，人力资源部门的角色发生了根本的变化，已由纯粹的职能部门上升为战略合作伙伴关系，被直线经理授权以协助、建议的方式推动企业战略目标的实现。国内企业人力资源管理的突出问题之一是公司经营管理者的素质与市场竞争的要求有相当的距离。法人治理结构不完善，企业经营目标不明确，人力资源匮乏，现代人力资源管理制度缺乏建立和实施的基础。最为突出的是，处于初创期和成长期的公司基本上都是老板的“一言堂”，无法真正实现人力资源管理所倡导的团队力量与合作文化。在人才市场上，曾出现过几次民营企业数十万、甚至百万年薪招不来总经理的尴尬。也许，那些应聘者中真的没有合格人选；也许，有的企业只是在借机炒作；但根本问题还在于缺乏一个基于工作分析的职位说明书，没有一套科学的人力资源标准，以及未能提供高级人才施展才华必要的资源支持。一方面，屡见不鲜的年龄、性别、学历三大门槛在人才招聘中引发了很多愚蠢而可笑的问题，另一方面，就象前面谈到的一样，很多老板宁可花费成百上千万的资金去购买设备，也不愿意为企业内部人才的成长提供必要的资源。而实际上，同样的资源投入，如果用于招聘人才、培养人才的话，投资回报率至少高二十倍以上。所以，对于初创期和成长期公司老板来说，应该做好三件事情：——学习和了解现代人力资源方面的知识，树立正确的用人观念；——重视人力资源在初创期和成长期过程中的作用；——建立基础机制，在人才的招聘、培养和使用上投入适当的资源。2、从人治到法治——制定游戏规则经常听到有人大谈特谈“以人为本”、“人性化管理“什么的，以至于产生很多误解。有人把“人治化管理”当成人性化管理，忽视专业化分工，缺乏职能定位，没有指挥与授权观念，老板或主管可以到处指手画脚、随便指挥。各种协调文件或工作指令没有留下应有的书面化记录，出了问题不知道找谁解决，出了差错谁也不肯负责。公司内部效率低下、管理混乱、士气低落；有人把“人情化管理”当成人性化管理，为了维持表面的一团和气或私人之间的关系，把公司的利益当成可以送的“人情”，甚至在一些厉害关系上无原则的让步。这种公司，表面上看，大家相处得非常融洽，彼此之间很少闹矛盾和冲突，实际上不出事则已，一出事往往就是无法弥补的大漏洞。真正的人性化管理是什么？我们其实可以做这样的描述：真正的人性化管理就是通过科学的管理制度维系下形成的经营机制，保证企业的顺利发展和不断成长，从而维护大多数员工的利益。籍由此过程，员工也可以获得职业生涯方面的规划，得到职业理念、职业意识、职业道德、职业技能的培养，提升从业技能以及职业心态，并进一步享受完美的人生。人治化管理只能是让个别人或几个人享受使用权力带来的成功感，人情化管理只能让公司利益成为个人关系的牺牲品。惟有“法治”制度维系下的人性化管理，才能在保证公司利益的情形下维护大多数员工的利益，使公司获得更好的发展。当然，在制定制度的时候一定要避免通篇“罚罚罚”，因为制度本身是告诉员工那些该做那些不该做，而不仅仅是告诉他们做了以后有什么下场。为此，作为初创期和成长期的公司老板，你要做好以下三方面的事情：——建立一套适用的管理制度，不用急着考虑完不完善。先解决有没有的问题，再解决好不好的问题。有了这套基础管理制度，你将在处理很多问题的时候避开个人情绪的影响；——培训，管理制度的督导执行；——及时评估考核，并适当激励。3、激励，亦或是平庸——公平、公正、具公信力和吸引力的激励制度制度的贯彻执行除了持续的培训和督导之外，激励是重要的维系因素。没有激励的团队，必将导致平庸的业绩和浮躁的人心。说到激励忍不住又要说到钱。处于初创期和成长期的公司钱少是现实，老板巴不得一分钱掰成两半花也是现实。激励，说来好听，拿什么来激励？在这里，我们应该记住一个事实：员工激励其实是多角度多元化的，不一定每次激励都要花钱——但一定要花心思。首先，一定要注意激励制度的公平性和合理性。一些员工之所以对激励缺乏敏感性或总是往“钱”的方向上靠，是因为我们在制定激励制度、执行奖惩制度时的厚此薄彼。某员工能力强业绩出色，经常得到奖励和表扬，即使犯了错我们也轻描淡写地一笔带过；另一些员工能力平庸业绩一般，我们可能对他们的努力视而不见，稍有过错便会招来严厉的处罚。时间一长，某些员工很可能变得盛气凌人，以为自己可以凌驾于公司制度之上，不把公司的规定当回事；而另一些员工则可能