案例：扬帆组织变革发展

案例：扬帆组织变革发展0引子2000年6月28日下午，扬帆液空公司（以下简称扬帆）的大会议室里，尽快空调机开着，还是感觉到热气憋人。时间已将近5：00，会议似乎还没有结束的迹象。“我认为，扬帆这些年的起起落落，与企业的变革思路和措施紧密相关，近几年遇到的困境也证明，我们的发展在战略值得检讨。当然，也有同志认为是产品开发思路问题，是人才问题等，我也同意这些观点，归结起来，恐怕就是公司的战略问题。”正在讲话的是公司董事长、总经理罗巍先生，“刚才大家也谈了公司目前面临的困难，分析了企业的现状，提出了很好的建议。下面，还是由袁晓悟来详细谈谈对这个问题的看法。”1袁晓悟的发言袁晓悟，看上去才40岁出头，但已经是集团公司副总经理、高级经济师，他具体负责整个集团的发展规划和市场开发工作。他非常重视今天的会议，也作了较充分的准备。“扬帆50年的发展历程，代表了中国空分机械行业的全部发展历程；扬帆发展过程中遇到的问题，也代表了中国空分机械行业发展过程中遇到的问题。扬帆的发展史上曾经有过辉煌，也有过低谷，最近的波峰出现在1990--1995年，其中1995年达到高峰，年产值为40572万元，销售收入46347万元，利税4467万元。自1996年开始，扬帆又逐步迈入低谷，到1999年跌入了H市扭亏脱困企业的行列。所幸的是，2000年随着第六代产品在市场中地位的重新确立，扬帆的经济状况又出现回升迹象，到2000年8月，扬帆第六代产品的订单已经达到20个。“我考察了扬帆发展过程的起起落落，发现是与公司各个阶段的整体战略思路密切相关，如八十年代末我们搞了产品引进战略和技术改造战略，企业迅速发展;到1994年我们搞“专业厂面向市场”，研究开发、生产和市场结合，研发人员下到分厂的”群骑跑市场”战略，在一段时间内发展也不错。但同时，我们也应看到，我们在人才问题上，在产品开发战略方面，在最近的集团发展和多元化投资方面，确实也有不少失误。“现在，我考虑得最多的，认为最难以解决的问题在于：第一，尽管公司已经开发认识到近些年来的投资决策可能要作重新检讨，那么,我们的使命究竟是什么？到底把主导发展方面定位在哪里？第二，第六代产品开发成功后，表明公司已具有研制开发大型设备的能力，尤其是去年第六代设备在YT钢厂、BG公司等用户调试成功，开始重新确立公司技术在国内的领先地位，并初步开创了市场销售的新局面。但这样的局面能够持续多久，如何避免以前发展过程中出现的大起大落的现象？随着我国加入WTO的步伐加快，国际竞争的日益激烈，如何进一步提高产品技术水平，缩小与国外产品的差距，是困扰公司发展的一个历史问题和现在重新面临的战略性问题。第三，扬帆作为国有大型企业，其组织变迁过程是我国企业改革过程的一个缩影，经过公司长期的改革，其组织结构已不断适应社会经济环境的变化，但其中的问题也是很明显的，如何在现有体制下建立一个能满足技术创新需要和适应市场竞争需要的组织结构，仍是一个有待于尽快探索的问题。”袁晓悟的讲话，显然引得了大家的赞同，与会者很认真地听着，还时而不时地做着笔记。罗巍也与大家一样，认真听着，不时地点点头。“是啊，自从近几年企业利润出现低谷，员工的收入不增反降，不少投资难以回收，如果这些问题不解决好，恐怕要威胁到我们的生存问题啊！”在谈到扬帆的历史和现在时，袁晓悟的脑海里清晰地展现出扬帆的发展历程。2扬帆的发展历程扬帆的前身是HZ机械厂，始建于五十年代初，五十年代中期开始，确立空分设备为其生产经营主业，经过40多年的发展，扬帆已成为中国重要的空分设备制造商和科研中心，是国家大型重点骨干企业。一直到1994年之前，扬帆企业经济指标(如完成利税总额、利润总额)均排在H市工业企业的前十名(1991年到1999年公司主要经济指标见表1)，在H市具有举足轻重的影响。但是到九十年代中期以后，随着我国经济体制从计划经济向市场经济的转变，空分产品的市场竞争日趋激烈，同时，随着国外产品的大举进入，出现国内大型空分设备“十分天下已失其六”，而且国内用户简单相信国外产品，使得扬帆几年来一直任务不满，企业效益一直严重滑坡，到九十年代末甚至跌入了扭亏脱困企业的行列。表1扬帆1991年至1999年的主要经济指标(万元)总产值销售额利税总额当年利润职工人均收入人均创利税新产品产值率1991135091472418698530.30560.553336.4%19921742617361188411320.35690.531154.2%19932725133468275922790.55380.767756.9%19943568539090367626610.81861.126366.9%19954057246347446719441.06741.227063.55%19963199234226146510731.11630.602735.6%1997314883399513768351.08880.461347.5%199831088364312176-31.81.06040.376334.7%199946738508603799-5031.07710.708033.7%纵观扬帆50年的发展，其企业组织结构沿革是与共和国发展的历程休戚相关，在计划经济时代，工厂只是政府计划调控下的生产单元，工厂是社会政府的延伸，组织结构是简单的直线形式。改革开放以后，工厂生产经营逐步恢复，工厂组织才开始逐步形成真正有“企业”意义的组织结构。扬帆的组织结构发展演变，在八十年代基本上是一个逐步形成适应企业生产经营的组织结构阶段，而九十年代则是扬帆在企业运作中不断进行组织创新的时期。在这二十年中，扬帆组织结构经历了从直线型组织结构到行政事业部制组织结构的转变，经历了组织兼并扩张和业务流程的重组，扬帆人在组织创新方面进行了战略性的改革，这些创新和改革对扬帆影响深远，这其中有成功的收获亦有失败的代价。八十年代以来，扬帆整体组织结构演变过程的第一阶段是参谋部直线型组织结构。改革开放后，工业企业生产经营各项管理工作逐步走上正轨，继企业全面整顿后，中央又提出“搞活大中型企业”，从实行党委领导下的厂长分工负责制到实行厂长负责制，扬帆的组织机构在这一系列改革探索中经历了几次大的调整，直至1987年逐步恢复形成了基本适应企业生产经营要求的直线型组织结构。直线型组织结构是扬帆组织史上第一个较成熟的组织结构。其组建原则是以工厂的工作分工原则来设置，将权力集中于企业的高层，然后按组织任务划分成几大职能线：技术线、财会线、供销经营线、生产线、人事生活线等构成企业领导的第二等级层次，每条线由一位副厂级领导分管，各条线下属的各项活动由相应下属部门的中层管理人员指挥，这种组织结构，上、下级隶属关系明确，权限划分清晰，分工明确，管理系统完善，便于集中统一指挥，在市场环境稳定，以生产为主的时期尤其适应。在直线型组织结构下，企业内部运作机制表现为：（1）工厂重要经营决策通过厂长办公会议讨论、论证和决策，其中关系到工厂发展的重大改革措施和员工福利方面的重大决策提交职工代表大会或职代会联席会议通过。（2）各项决策的执行、检查通过每月一次的厂务会议（全厂中层以上干部参加）进行布置。（3）生产组织方式是由生产管理处通过不定期召开生产会议，生产副厂长主持，向各分厂（部门）和生产部门安排工作。（4）工厂技术开发、工艺攻关和产品设计由总工程师负责，对生产过程中产生的重大技术问题，由总工程师办公室组织有关专家分析论证，或组织攻关，总工程师参加，总工程师办公室在总工程师的领导下，根据工厂发展战略，制订技术开发规划，组织新产品、新工艺试验项目，不断提高工厂研发能力和技术水平。第二阶段是对直线制组织结构的微调。进入九十年代后，我国经济体制加快了从计划经济向市场经济的转型，原先的计划经济时代逐渐完善起来的组织结构模式，越来越不能适应经济的转型和市场的竞争，于是企业于1990年在战略上作了调整，组织结构也作了微调。组织结构的微调包含以下几个方面：一是扬帆研究所与扬帆设计处合并，组建成立新的扬帆研究所，对所有科研人员、设备、资料等资源进行了优化配置。二是兼并HZ船厂，于1991年成建制并入扬帆，组建成立了扬帆第二设备分厂，同时保留了HZ船厂的牌子及法人地位。当时扬帆厂正处在企业发展的上升期，随着九十年代初我国“八五”计划出台，由于全国基本建设特别是固定资产投资热潮的兴起，为扩大生产规模，增加产出，全国各大钢铁冶金企业纷纷上新项目，为保证农业的基础地位，化工行业大化肥项目相继上马，因此对于空分设备的需求亟增。由于扬帆长期以来在我国空分设备行业的排头兵地位和多年通过引进国外技术，消化吸收，研制成功了当时处于领先的第五代空分技术，在市场竞争中具有绝对的技术优势和质量信誉，另外，国务院重大装备办支持重大装备的国产化，限制大型成套设备的进口，从而使得扬帆迎来了前所未有的订货热潮。与门庭若市的订货形势形成强烈反差的是，扬帆当时的生产制造能力一直在每年5~6大套空分设备的水平上徘徊，按这样的生产能力，当时的许多合同需到1994年乃至1995年才能交货，生产能力难以适应市场的需求。企业亟需扩张，提高生产，亦希望扩大生产场地。而扬帆周围已没有拓展的空间，因此，决策者决定通过兼并低成本扩张，扩大生产场地，扩大生产规模。兼并成立的扬帆第二设备分厂在1994年，以土地、厂房及部分设备作为扬帆集团公司的投资，与FYK公司组建了合资扬帆四达有限公司。扬帆第二设备分厂的全班人马及大部分设备迁回扬帆总部易地发展，改名为扬帆第二空分设备厂，成为扬帆七个商品专业厂之一，现为扬帆一部分。第三阶段为集团化组织结构。1992年邓小平南巡讲话后，全国出现了一个前所未有的投资热潮，在企业组织方面，在全国掀起了公司化改造和集团化发展的潮流，于是，扬帆的组织结构通过二次分权，转变为扬帆集团的组织建制。该阶段的二次分权过程分别为：以分厂承包为主的第一次分权,形成“小处室、大分厂”的组织管理模式,减少中间管理环节;在第一次分权基础上，扬帆进行第二次分权，即公司化改造和事业部建设。当时由于外部市场环境好，扬帆产品供不应求，企业原来的生产、经营、企业管理、组织方式各方面暴露出来的新问题、新矛盾促使企业在组织上作更深层次的变革。于是，扬帆机械厂改制成为扬帆液空集团公司，内部组织采用事业部制的组织模式，将内部的职能部门按照工作重点及服务对象，进行重新组合。整个公司组建成立经营成套部、技术开发部、质量监督部、生产制造部、人事教育部、第三产业部、财务部、经济发展部等部门，并形成各事业部相对独立运行，自主相互联系，减少交叉面的协调管理模式。同时，围绕将分厂推向市场，进一步调动分厂积极性的目标，将分厂改制成专业厂，逐步将各专业厂培养成具备自主经营、相对封闭生产，能自行组织生产的经济实体。可以说，从直线参谋制到行政事业部制的转变，是一次组织分权的过程。通过组织创新和分权，各事业部部长、专业厂厂长和职能处室负责人的管理自主权更大，肩负的责任亦更重。管理自主权的增强，减少了信息流转的环节与通道，从而加快了决策的节奏，提高了效率。同时，各事业部、各专业厂相对独立运行，自行组织生产与管理后，大大降低了各部门、各层次对总部或高层的依赖，以及各部门之间互相推诿扯皮的现象，从而降低了总部协调的困难，使公司高层从原先的低效率机制中解脱出来。第四阶段为重组扬帆，建立现代企业制度。扬帆经过公司化改造和事业部制建设，各项企业管理关系都进一步理顺，在1994年，我国经济体制改革提出企业要建立现代企业制度，扬帆在这样的背景下，根据H市政府的要求，在1994年围绕进一步转换企业经营机制、建立现代企业制度这一课题，提出了重组扬帆的重大改革方案。重组扬帆的方案主要包括两个部分，第一部分是资产重组，利用原HZ船厂的厂房及部分设备，与FYK组建成立合资企业，空分二厂整体搬回扬帆本部，易地重建；同时在扬帆本部组建4家全资子公司，重点是生产经营场地的调整、设备搬迁等生产要素的重组。第二部分是对空分主业实行内部机构职能和人员的重组，实现技术与经营、技术与制造的结合，把专业厂推向市场。重组后扬帆