战略规划管理

战略规划第三章战略管理概述-1-第一节战略理论发展概述-2-一、结构学派-2-二、能力学派-4-三、资源学派-5-第二节战略的概念与体系-6-一、战略-7-二、战略体系-8-第三节战略管理的概念和基本程序-11-一、战略管理的概念-11-二、战略管理的特点-12-三、战略管理的原则-13-四、战略管理基本程序-14-第四章外部战略环境分析-17-第一节外部战略环境的内容和分析技术-17-一、外部战略环境的内容-17-二、外部战略环境的分析技术-18-第二节一般战略环境分析-20-一、一般战略环境的内容-20-二、宏观经济环境分析-20-第三节产业战略环境分析-21-一、产业经济特性分析-22-二、产业关键成功因素分析-27-三、产业生命周期分析-29-四、产业变革驱动因素分析-31-第四节企业战略环境分析-33-一、特定市场竞争结构-34-二、产业内特定战略集团分析-38-三、市场占有率分析-40-第五节外部战略环境评价-41-一、战略环境预测-41-二、外部机会和威胁的归纳-42-三、外部战略环境评价技术-43-第五章内部战略环境分析-47-第一节企业内部战略环境的内容和分析技术-47-一、内部战略环境的内容-47-二、内部战略环境分析技术-49-第二节资源和能力分析-50-一、企业资源和能力在战略中的作用及其特点-51-二、财务分析-53-三、人力资源分析-58-四、企业能力分析-59-第三节管理分析-66-一、战略管理分析-66-二、营销管理分析-70-三、生产管理分析-77-四、组织管理分析-80-第四节利益相关者分析-84-一、利益相关者的重要性-84-二、利益相关者分析方法-85-第五节内部战略环境评价-86-一、内部优势和劣势归纳-86-二、内部战略环境要素评价-87-第六章公司战略-89-第一节公司愿景和目标-89-一、公司愿景-89-二、公司目标-91-第二节产业范围组合：成长战略选择-93-一、一体化战略-93-二、多样化战略-98-第三节产业发展方向组合：各产业战略态势选择-103-一、公司产业发展潜力分析方法-103-二、战略态势的概念及基本类型-107-三、稳定型战略-108-四、发展型战略-112-五、紧缩型战略-116-六、混合型战略-120-第四节产业时间组合：公司可持续发展战略-121-第七章业务单元战略-125-第一节业务单元整体战略-125-一、SWOT分析-125-二、业务单元整体战略-127-第二节业务单元基本竞争战略-129-一、业务单元基本竞争战略的类型-129-二、业务单元基本竞争战略的风险分析-131-第三节不同产业阶段的竞争战略-134-一、分散产业的竞争战略-134-二、新兴产业的竞争战略-135-三、成长产业阶段的竞争-136-四、成熟产业的竞争战略-140-五、衰退阶段的竞争战略-144-第四节不同产业地位的竞争战略-145-一、不同产业位次的企业需要不同的竞争战略-145-二、市场领导者的竞争战略-147-三、市场挑战者的竞争战略-152-四、市场追随者的竞争战略-155-五、小公司的竞争战略-156-第五节核心竞争力营造-157-一、企业核心能力的概念和特性-157-二、培育核心能力的重要性-159-三、企业能力构成-160-四、核心能力的产生始于企业创新-164-五、核心能力的培育方法与途径-169-第八章职能战略-174-第一节职能战略概述-174-一、职能战略的概念和作用-175-二、职能战略的内容-175-第二节企业文化战略-176-一、企业文化战略的概念-176-二、企业文化战略目标-178-三、企业视觉文化及其政策-179-四、企业行为文化及其政策-189-五、企业制度文化及其政策-203-六、企业理念文化及其政策-208-第三节营销战略-220-一、营销战略的概念和目标-220-二、营销核心业务及其政策-221-第四节品牌战略-227-一、品牌战略的概念和作用-227-二、品牌基础及其政策-229-三、品牌营销及其政策-231-第五节产品战略-234-一、产品战略的概念和目标-234-二、产品核心业务及其政策-234-第六节技术发展战略-242-一、企业技术发展战略的概念和目标-242-二、企业技术发展核心业务及其政策-243-第七节物流战略-245-一、物流战略的概念和目标-246-二、企业现代物流核心业务及其政策-252-第八节人力资源战略-256-一、人力资源战略目标-256-二、人力资源核心业务及其政策-256-第九节财务战略-259-一、财务战略的概念-259-二、筹资及其政策-259-三、投资战略-266-四、股利战略-267-第十节成本战略-273-一、成本战略的概念和作用-273-二、成本管理核心业务及其政策-275-第九章战略投资项目-288-第一节战略投资项目的概念及其发展周期-288-一、战略投资项目的概念-288-二、战略投资项目发展周期及其特性-290-第二节战略投资机会研究-294-一、战略投资机会研究的概念-294-二、行业结构、行业规划与战略投资机会选择-295-三、区域结构、区域规划与战略投资机会选择-297-第三节战略投资项目建议书-301-一、战略投资项目建议书的概念-301-二、战略投资项目建议书的基本内容-302-三、初步可行性研究及其与可行性研究的区别-304-第四节战略投资项目可行性研究-306-一、战略投资项目可行性研究的概念和作用-306-二、战略投资项目可行性研究的基本内容-307-三、战略投资项目可行性研究程序-312-第五节战略投资项目决策-314-一、战略投资项目评价的作用和要求-314-二、战略投资项目评价内容-315-三、战略投资项目可行性研究评估报告大纲-318-四、战略投资项目评估程序-320-第十章战略实施方案-324-第一节战略实施的基本思路-324-第二节战略导向管理整合-325-一、战略导向管理整合基本原理-325-二、案例-326-第三节战略导向人力资源整合-331-第四节战略预算-332-战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：★战略管理概述：战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和基本程序。★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。★公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业时间组合。★业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。★职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。★战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。第三章战略管理概述本章的主题是对战略管理及战略规划作一个轮廓性的描述，树立战略管理及战略规划的总体概念，主要内容如下：★战略理论发展概述：对历史上出现的三种主要战略理论各作一个简要介绍，主要包括结构学派、能力学派和资源学派。★战略及其体系：介绍战略的概念及公司总体战略、业务单元战略和职能战略的内容和相互关系。★战略管理的概念和基本程序：介绍战略管理的概念及基本程序，将战略规划置于整体战略管理体系中来理解。第一节战略理论发展概述1938年，美国学者巴纳德在《经理的职能》一书中提出“战略”这一构思。1965年，著名学者安索夫提出“产品/市场战略”模型，使得“战略”一词得到广泛应用。1978年，著名学者苏恩提出战略的层次观点。可见，战略理论作为一门单独的学科，历史并不长。总体上来说，至今为止，主要的战略理论学派有三种，它们是结构学派、能力学派和资源学派。下面，我们对这三种学派各作一个简要的介绍。一、结构学派★结构学派认为，企业竞争战略主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略，主要包括以下三个方面的内容:A竞争方向：市场及市场的细分；B竞争对象：竞争对手及其产品和服务；C竞争目标及其实现途径：如何获取竞争优势。结构学派的创立者和代表人物,首推哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授，他的主要著作是《竞争战略》和《竞争优势》，它们奠定了他的主导地位。波特指出,构成企业战略环境的最关键部分就是企业所在的产业,产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。波特反复强调:产业结构分析是确立竞争战略的基石,理解产业结构永远是战略分析的起点。★产业结构研究并不是一个全新的领域,战略管理学家和经济学家都对此有过不少研究。波特理论的贡献在于将产业组织经济学与企业竞争战略融为一体。他将一个产业内部的竞争状态归结为五种基本竞争力的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争。其中每种作用力决定于诸多的经济技术因素和特征。例如，“进入威胁”就受到规模经济、产品差别、转换成本、资本需求、分销渠道等因素的制约。五种竞争作用力共同决定着一个产业的竞争强度和最终盈利潜力，而竞争强度和盈利潜力对一个企业战略的形成起着关键作用。波特进一步指出，当影响产业竞争力确定之后，企业的当务之急就是辩明自己相对于产业环境所具备的优势与劣势。并在此基础上，采取适当的行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为企业赢得超常的投资收益。★以上述分析为基础，波特提出三种可供选择的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。波特指出，一个企业采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的。否则，如果一个企业未能沿着三个方面中至少一个方向制定自己的竞争战略，即一个企业被夹在中间，那么这种企业的利润注定是低下的。★战略制定与战略实施是战略管理两个不可分割的主要环节。以竞争优势为中心将二者有机地统一起来是波特企业竞争战略理论的又一创新。在他看来,竞争优势是任何战略的核心所在，每一基本战略都涉及通向竞争的迥然不同的途径以及为建立竞争优势来框定竞争类型的选择，因此,实施竞争战略的过程实质上就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。为了系统识别和分析企业竞争优势的来源,波特提出了价值链概念。他认为，每个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的各种功能构成的，主要包括内部储运功能、生产功能、外部储运功能、市场及销售功能、服务这五种基本功能，以及采购、技术开发、人力资源管理、企业基础结构四种辅助功能。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的潜在来源。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。★在结构学派中，除波特外，具有广泛影响的还有哈佛大学商学院的安德鲁斯教授，他在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析框架，一直被视为企业竞争战略的理论滥觞。正如国际著名学术刊物《哈佛商业评论》在回顾企业战略理论发展史时指出:“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。”二、能力学派从竞争战略的完整概念出发，战略应是一个企业“能够做的”(企业的优势和劣势)和“可能做的”(外部的机会和威胁)之间的有机组合。波特竞争战略理论的重心是产业结构分析。产业结构当然是企业竞争环境的关键组成部分，但是，产业结构特征只是企业制定竞争战略的主要依据之一。波特理论从产业结构入手，对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,但对企业“能够做的”方面却缺乏足够的分析。正是由于结构学派的这种局限性，能力学派就出现了。★能力学派是一种强调以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略的理论思想，该学派有两种具有代表性的观点，一是汉默和普拉哈拉为代表的“核心能力观”；二