中国家族企业可持续发展与制度变革

中国家族企业可持续发展与制度变革一种企业人力资本岗位激励思路企业内训的全面评估方案培训评估的重要意义培训评估的方法及层次有效培训评估的主要流程塑造战略导向型企业文化XX公司企业文化案例一个上市公司的文化病变关于大型国有建筑集团公司组织机构设计暨景城建筑集团公司组织机构变迁的思考中国家族企业可持续发展与制度变革北京××管理咨询有限公司总经理何洋家族企业（FamilyEnterprise）是指为一个家族所有并控制的企业。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所控制。据资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。在美国和欧洲，早期的工业化是随着家族企业的兴起而发展起来的，当时的企业基本上都是家族式经营。即使在当代，世界各国的家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活跃的成分。在美国家族企业也是经济的主导力量：75%以上的企业属于家族企业；上市公司中由家族控制的超过40%；家族企业占国民生产总值的40%；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以被看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族控制着，如强生、福特、洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。然而，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。由此，“富不过三代”似乎是家族企业的宿命。一、一、中国家族企业可持续发展面临的问题中国的家族企业产生于近代社会，其间由于重大历史事件的影响曾产生了某种程度的间断。比较一致的看法是，现阶段中国家族企业产生于1978年改革开放之后。中国20多年改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的民营企业大军。它们中的绝大多是家族企业，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分。然而，中国家族企业的发展还处在幼稚期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地存在着许多成长中的问题和“各领风骚三五年”的现象。爱多垮台、巨人倒下、三株风波等知名案例，引起了理论界和众多私营企业家的深思。中国家族企业的前途何在，如何实现家族企业的可持续发展，哪些问题制约了家族企业的可持续发展，应该怎样解决等等，都成为理论界和家族企业老板们非常关心的问题。几年来，通过对我国大量具备家族企业特征的民营企业的研究，并通过为一些家族企业提供管理咨询服务的实践，我们对中国家族企业发展现阶段所面临的主要问题和现状有了一定的认识。例如，在企业战略方面，有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的夫妻店；或因创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大；要么有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折等。在企业文化方面，家族企业老板个人的喜好和特征常常体现为企业文化特征，创始人个人的价值观成为企业文化的主体部分。家族企业文化受家族血缘关系及家族自身文化影响，在企业创办初期会起到积极的作用，如家族成员能在资金、经验和感情等方面互相支持，有很强的家族凝聚力。但是随着企业的扩大，非家族成员的进入，这种家族文化的不利一面将会显现，如家族成员间的产权不清晰、利益分配不均，“族外人”对企业缺乏责任和忠诚，企业产权制度及治理结构不能适应企业规模化和专业化发展等问题。总之，随着家族企业的成长，将不可避免地面临种种问题，如企业传承问题、产权制度问题、治理结构问题、组织结构问题、人才结构问题、和企业文化等方方面面的问题。本文将着重讨论家族企业的制度安排问题，以及要实现企业的可持续发展必须面对的制度变革。二、家族企业的产权制度特征及其利弊家族企业产权制度的主要特征是，股权高度集中在家族或企业主个人手中。根据中国家族企业研究课题组2001年对广东、湖北、四川的44家家族企业的调查数据看家族企业的股权结构。家族企业的发起方式发起方式企业数占被调查企业比重%资金来源兄弟联手818家族内部夫妻联手1125家族内部个人独创2455家族内部父子合作12家族内部从上表可以看出，家族企业中个人独创和夫妻联手两种发起形式占所有企业的80%，说明中国家族企业中以一家为主体的家族企业占绝大多数。另据郭朝先、陈斗仁先生对中国私营企业股权结构的典型调查分析数据，我们得出如下结果。私人股东结构及持股构成业主同姓兄弟异姓兄弟技术人员管理人员股权比例66%14%3%3%3%人数12-32-3不定不定根据以上典型调查分析可以看出，家族成员持有的股份已经占到私营企业股份的83%，充分体现了家族控股的特征。在我们提供咨询服务的一些家族企业当中，有的家族股份或业主个人股份甚至超过了95%。从上表还可以看出，家族企业的股权结构中，除企业主及其家族所占有股份的大部分外，技术人员、管理人员也占有一部份股份。这是企业主为了适应企业规模的扩大和经营范围的扩展及专业化管理，在企业股权结构方面采取的措施，对一些有能力的技术人员和管理人员给予股份赠与，使他们拥有企业的一部分股权，以留住人才。这也说明，家族企业已经开始认识到，要使企业长寿和可持续发展，过于集中的股权结构需要逐步进行社会化改革。家族企业的股权高度集中在家族手中会使企业具有无限扩张的动力。业主凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调配生产要素，这种集中的股权结构在家族企业创业初期可以极大促进企业的发展，使家族股东真正体会到企业的利益和家族及个人的利益高度一致，以血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，使家族成员愿意全心全意地投入到企业的生产经营活动中去，并为家族和自己的最大利益去努力工作，从而取得创业成功。单一的产权结构也有其难以克服的弊端。首先，它容易导致家族及其成员对企业的干预。就像国有企业产权结构单一摆脱不了政府对企业的干预一样，家族企业产权结构过于集中也必然导致家族对企业经营的干预。他们往往把产权关系与血缘关系联系起来，以血缘关系来建立企业的内部管理，导致企业无法摆脱家族血缘关系的干预，造成企业的经营困境。其次，单一的产权结构是家族企业获得企业发展资金的途径受到限制，不利于企业规模的扩大。家族企业特别是中小规模的家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，往往无法提供企业进一步发展所需要的巨额资金。家族企业产权的高度集中阻碍了企业实现向现代企业制度的转变，不利于吸引作为人力资本的优秀技术人才和管理人才，成为企业可持续发展的巨大障碍。因此，对于初建和规模不大的家族企业来说，单一的产权结构有利于企业的发展。但是对于那些定位于不断扩大企业规模和拓展经营范围的家族企业来说，在企业发展到一定规模后必须走开放产权使之社会化的道路。三、家族企业的治理结构特征及其利弊家族企业产权结构的单一反映在治理结构上的特征是，所有权和经营权合一。和家族企业产权高度集中的情况相类似，家族企业所有权与经营权的合一在其发展初期是必然的和有利于企业发展的。首先，它保证了经营主体有充分的经营自主权，做出的决策能更灵活的适应市场变化。其次，家族成员之间彼此信任感很强，几乎不存在任何委托代理关系所产生的监督成本和代理成本问题。这对创业初期的家族企业来说是非常有利的。然而，随着企业规模和经营范围的扩大，所有权与经营权集中的弊端就会出现，表现为所有者不堪管理重负和决策失误等等。此外，企业的传承也会出现问题。一般而言，家族企业的继承总是在家族内部进行，这就需要家族成员中有善于经营的人员，企业才能存活，否则企业生存就会面临威胁。这也是目前我国家族企业中大型的长寿公司为数还很少的重要原因之一。在市场经济条件下，市场的不确定性给企业带来很大的经营风险，这时能够预测市场变化、具有创新精神的企业家对企业的发展具有至关重要的作用。而企业家的来源仅仅限于家族内部，对企业的发展极为不利。此时采取所有权与经营权分离的策略，逐步把经营权交给懂经营、会管理的职业经理人员，实现资本与管理的分工合作，将会极大的提高企业的管理运作效率，有利于企业的长期可持续发展。四、家族企业的生命周期与制度变革1978年改革开放以来在中国崛起的一批新兴家族企业，经历了大约10年的飞速发展时期，到90年代大多数销声匿迹；而在90年代成长起来的企业，到90年代末大多数也已日薄西山，例如巨人、飞龙、三株、爱多等等。然而，也有一些家族企业渡过了这一危险期，存活了下来，取得了巨大的发展，有些成为上市公司，例如正泰集团、太太药业、格兰士、天通股份、希望股份等等。这种状况是否说明了中国家族企业有一个10年左右的“寿命危险期”。因此，我们必须思考中国家族企业寿命与企业成长的关系，从而找到一些中国家族企业可持续发展的对策。西方学者对家族企业的生命过程作过深入地研究，有多种理论体系，著名的有美国艾迪思研究所伊查克•艾迪思(IchakAdizes)博士的企业生命周期理论和哈佛大学拉瑞葛雷纳教授的企业成长五阶段模型等。其中艾迪思的企业生命周期理论影响较大并被广泛接受。见下图：该理论主要从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质及特征。艾迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周期包括三个阶段十个时期：成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期；成熟阶段，包括盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期、内耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每个阶段的特点都非常鲜明，并且都面临着死亡的威胁。根据上图我们可以看到：孕育期，凡是希望创办企业的人都拥有雄心勃勃的创业计划。一旦他们对风险做出承诺，一个企业就诞生了。但是很多雄心勃勃的人总是不能做出最后的承诺（只是空想），致使企业流产。企业诞生了，进入婴儿期，此时企业缺乏规章制度，创始人在经营管理上大权独揽，唱“独角戏”，并且常常出差错，因而控制力很弱，往往头疼医头脚疼医脚，也就是根据危机进行管理。但这还不是婴儿期企业存在的主要问题。这时资金不足才是关键，因为一旦企业失去资金的支持，婴儿期企业将难逃夭折的命运。学步期是企业迅速成长的阶段。创始人这时相信他们做什么都是对的，因为他把所有的事情都看作机会，这常常会种下祸根。他们更愿意按照人而不是职能组织企业。创始人仍然是决策的中心人物。但是学步期的企业控制力很弱成为主要矛盾。表现在三个方面，一是缺乏战略眼光容易被眼前的机会所驱使；二是缺乏一种系统化的制度，如果说婴儿期是根据危机进行管理，在学步期管理则成为企业的危机；三是仍然以家族成员为管理主体，缺乏一种科学化的授权体系。那些未能建立管理、领导制度的学步期企业将会掉入“创始人家族陷阱”。青春期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓。在这个阶段，公司采取新格局。创始人雇请职业管理人员，并逐步实现授权管理、制度化和规范化管理。这个时期对企业创始人是个极大的考验。青春期过渡顺利的家族企业产权结构可能发生了变化，股权开始出现多元化或社会化，创始人逐渐从管理层淡化，经营工作逐步由职业经理人承担。但是这一切并非易事。往往是创始人自己仍然参与很多管理工作，与管理层发生矛盾；创始人、管理层和董事会之间发生矛盾，家族成员之间发生矛盾，以及老人和新人之间冲突不断。这些矛盾和冲突成为这一时期企业的主要问题。如果处理不当，企业内部可能发生政变，由职业经理人全面接管，创始人被迫出局（离异），要么职业经理人被赶走（企业倒退到学步阶段），要么家族成员之间反目为仇，家庭破裂等等。企业渡过青春期，终于进入盛年期和稳定期，这是企业生命周期中最理想的状态。在这一阶段的企业得以摆脱了创始人的影响而获再生，并不断走向成熟。在青春期，创始人在经历了多次的危机后，开始学会了授权。职业型的企业家也开始步入企业。企业也从以量取胜转向以质取胜，从苦干转向巧干。在盛年期，企业的灵活性和可控性达到平衡，出现了一些企业运作的理想化特征：企业的制度和组织结构