组织结构设计与部门职责描述示例

组织结构设计与部门职责描述示例2.1.1组织结构设计概述名称组织结构设计概述编码页次1/6版本1．内涵目的所谓组织结构设计就是把为实现组织目标而需要完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，把一个单位的有关组织要素诸如战略任务、责权、工作流程等合理组织并加以制度化，把这些组织要素组合成若干部门，并确定各自职责和职权的动态设计过程。简单地说，组织结构设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。组织结构设计的目的就是根据组织的需要，即总目标和总任务，明确组织的目标和任务，勾画出组织必须完成的全部任务，并为组织任务的完成提供制度保证和支持，规定组织任务完成的方法、方式，确保组织任务的高效完成。组织结构设计的结果就是要形成能够达到上述目的的组织结构。2．职责归属组织结构设计是建立在企业战略规划基础上的一项工作，涉及岗位设置、人力资源规划、人员编制等工作以及组织结构设计等。在企业中，组织结构设计一般由发展规划部或人力资源部来完成。3．组织形态一个组织，除了有形的物质要素外，在各个构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系，这种关系构成了无形的构造——组织形态。企业组织形态取决于管理层次和管理幅度。管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。管理幅度是指管理层次中，主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。（1）扁平结构形态。扁平结构形态是指组织规模已定，管理幅度较大而管理层次较少的一种组织结构形态。由于管理层次少，更有利于缩短上下级之间的距离，加快信息传递速度，使下属拥有较多的自主性；同时因为管理人员减少，降低了企业的成本开支。但是由于上级所管理的下属人数较多，控制较松，容易失控；同时，同级之间的沟通比较困难，影响信息的及时利用。（2）锥形结构形态。锥形结构形态是指管理幅度较小而管理层次较多形成的高、尖、细的金字塔式结构。在锥形的结构形态中，上级能给予下级更多的指导，上相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期续名称组织结构设计概述编码页次2/6版本下级之间沟通方便。但是上级对下级的控制过于严密，遏制了下属的积极性；而过多的管理层次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升，也延长了组织中的等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能性。4．组织结构（1）直线制。直线制是一种最早的也是最简单的组织结构形式，从企业最高管理层到最低层以垂直系统建立各级机构，各级领导者执行统一指挥的管理职能，不设专门的职能机构，这种组织形式就是直线制组织结构。①优点：结构比较简单，权责分明，命令统一。②缺点：管理缺乏职能分工和专业化，各级领导者需要具有许多方面的专业知识和管理技巧，容易陷入日常事务中而忽视对企业具有重要影响事务的处理。③适用范围：只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。（2）职能制。职能制是各级领导之下，按专业分工设置职能部门的一种组织结构形式。各职能部门在自己业务范围内有权向下级发布命令或下达指示，下级既要服从上级领导的指挥，也要听从上级职能部门的命令。①优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。②缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于责任制的建立和完善，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱，无法达到各部门的通力合作。③适用范围：适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。（3）直线职能制。直线职能制也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。①优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。②缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，容易产生脱节和矛盾，办事效率低。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期续名称组织结构编码设计概述页次3/6版本③适用范围：适用范围较广，许多企业目前都采用的形式。（4）事业部制。事业部制是一种高层集权下的分权管理体制，是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种组织结构形式，即一个企业按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，企业总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。还有某些事业部则按区域来划分。总体来说，事业部必须具有三个基本要素，即相对独立的市场，相对独立的利益和相对独立的自主权。1）产品事业部制。按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。典型组织结构示例如图2-1所示。总经理销售制造财务人力资源A产品分部B产品分部C产品分部生产营销财务人力资源生产营销财务人力资源生产营销财务人力资源图2-1产品事业部制组织结构图①优点：适应企业的扩展与业务多元化要求，有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；同时每一个产品部门都是一个利润中心，能独立评估其绩效，而在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性。②缺点：需要的具有全面管理才能的人才不易找到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；产品分部间会因为资源、内部相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期续名称组结结构设计概述编码页次4/6版本交易等问题发生冲突，导致不同产品线间的不协调和信息不畅通。③适用范围：最适合在变化迅速和不稳定环境中经营的企业。2）区域事业部制。又称区域部门化。对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。一个国家的每一个地区可能会有截然不同的爱好和需要，企业可能发现在当地生产销售更能满足该地区的特殊需要。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。典型组织结构示例如图2-2所示。总经理销售市场财务人力资源A地区B地区C地区D地区E地区人力资源生产销售财务市场图2-2区域事业部制组织结构图①优点：每一个区域都有相应的权力和责任，都是一个利润中心，部门能根据不同地区的特殊需要妥善解决市场需求，有利于地区内部协调，也有利于培养通才管理人员。②缺点：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，总部难以控制，难以维持集中的经济服务工作。各地区间也会因为资源等问题产生冲突。③适用范围：特别适用于规模大的企业，尤其是跨国企业。（5）矩阵制。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵制组织结构。典型组织结构示例如图2-3所示。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期续名称组织结构设计概述编码页次5/6版本矩阵制组织结构是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的，任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。总经理人力资源财务销售市场A项目B项目C项目图2-3矩阵式组织结构图①优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为员工提供了发展职能技能和一般管理技能的机会。它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能制组织结构中各部门互相脱节的现象。②缺点：一个员工有时必须既向项目经理汇报，同时也需要向原部门领导汇报工作，造成冲突压力，使员工感到无所适从。各部门利益不一致，各部门间难以调和，常把时间浪费在会议决策中。同时成本和利润的责任不明。③适用范围：矩阵制组织结构适用于一些重大攻关项目，特别是以开发与实验为主的单位。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。（6）多维结构组织。多维结构组织又称立体结构，是矩阵制组织结构的进一步发展。该结构主要由三方面管理系统组成：按产品划分的事业部，即利润中心；按相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期续名称组织结构设计概述编码页次6/6版本市场研究、技术研究等职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管理机构，即地区中心。在这种组织结构中，事业部经理不能单独对产品的开发和产销工作做出决策，任何重大决策都由产品事业委员会决定。产品事业委员会由产品事业部、专业参谋机构及地区部门代表机构共同组成，负责对各类产品的产销活动进行疏导。①优点：这种机构把产品事业部经理、参谋机构及地区部门经理三者的管理协调起来，有利于使产品事业部和地区部门以利益为中心的管理同参谋机构以成本为中心的管理较好地结合起来，同时，协调产品事业部之间、地区部门之间的矛盾，有助于及时互通信息，集思广益，共同决策。②适用范围：适用于跨国企业或规模庞大的跨地区企业。5．组织结构设计原则不同的组织通过应用上述组织结构设计原则的不同组合，构成了不同类型的组织结构的设计。随着环境的变化，组织也日益复杂化，组织结构设计的原则也不是一成不变的。不同的组织、部门应当根据自身面对的组织环境的确定性与不确定性的组合情况，来考虑不同的设计，即应当采用系统的、应变的组织结构设计程序或原则。（1）管理幅度与层次适度原则。组织工作的目的是使人们更有效率地合作，由于人作为自然界生物的先天条件所限，一个管理人员可以有效管理下属人员的数量是有限的。管理幅度的选择对组织层次和组织效率有很大影响，应根据影响管理幅度的各种权变因素，选择和确定合适的管理幅度范围。（2）权责对等原则。职权是把组织紧密结合起来的粘合剂，职责是对权力运用的制约，权责对等是组织正常运行的基本要求。有权无责容易产生盲目指挥，不计后果；有责无权则会严重挫伤员工的积极性。（3）集权和分权相结合原则。集权是企业组织生产经营管理权限较多地集中在组织最高层管理者手中；分权则是一种组织的权力分散状态，是组织中最高层管理者逐步通过有系统的授权而形成的。（4）合理划分部门原则。部门化就是将不同的工作以及相应的人员组编成可以管理的单位。创建可管理的单位的过程，通常是组织结构设计的第一步。决定部门化的最普遍的基础是职能、产品、顾客、地区，这些也是划分部门的一般基础。（5）统一指挥原则。统一指挥原则是企业组织管理的一个基本原则，是建立在明确的权力系统之上的，保证政令畅通和效率提高，是这项原则的基本目的和根本要求。为了确保统一指挥，应注意保持信息通道畅通，切忌多头领导，不能越