联想集团的信息化

联想的信息化一、为什么要搞企业信息化？首先，我想从我们企业经营管理的切身感受，谈一谈我们为什么需要信息化。最近企业界的一个热门话题股市造假，上市公司和会计师事务所联合起来做假帐，欺骗小股东和股民。有的甚至携手庄家炒自己的股票，赚钱后充填利润亏空，股市泡沫就这么形成了。我们今天这个会当然不是为了对这类企业、这类现象进行批判，但是它可以让我们反思的是：如果利用了信息化手段，使得企业财务帐更加透明，容易追溯，是不是会对那些造假者是一个很好的约束，起到很好的防范作用呢？当然对于那些主观上的造假者，我们毫无疑问需要痛伐，但是事实上还会有一些客观上的造假者。比如：我们在座的大多数企业都是全国性甚至全球性的企业，一定会有不少的分公司、子公司，如果整个集团没有一个统一的财务管理信息系统，那就只能靠层层的数据上报，然后汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层次和环节，怎么能保证没假或没有任何纰漏呢？联想在ERP工程完成以前曾发生过这样一件事：当我们在对98年全年结算时，发现以前的财务核算少计入2700万的辅料成本，原因是此部分辅料成本被计入了在线存货，由于业务繁忙，生产线又不能停线盘点，以致不断积累，年终盘点时发现了此问题，而不得不冲减当季利润，差点造成当季的亏损。这样的情况，当然会使我们之前各季的报表比较好看，但到了最后我们却好象抱着个定时炸弹一样。而这也促成了我们坚定上ERP、上财务信息化的决心。因此我们可以得出我们需要信息化的第一个理由：信息化能够帮助我们加强管理和控制、减少漏洞。今年的另一个热门话题是中国加入WTO。大家最关心的是加入WTO以后中国企业的竞争力，尤其是我们从计划经济转向市场经济的适应力。中国的IT业可以说是迎接这种挑战最早的行业。自从90年国家取消了高科技产品进口许可证制度以来，我们就处于了和那些国际巨擎们正面交锋的境地。刚一开始，我们处于非常艰难的境地，市场份额一度跌到只有百分之几，但是所幸的是我们挺过来了。而且我们在和国际厂商的同场竞技中，学习了他们先进的管理和营销技能，使得自己真正实现了市场化。联想虽说算是民营企业，但刚开始还是有很深的计划经济的烙印，当时公司年初做计划，决定要卖几万台机器，采购部门就去采购，原材料买来了，生产部门按计划逐月生产，企划部门决定价格，可销售部门完全可能卖不出去。而计算机产业技术发展速度与价格跌落的速度之快几乎天天在变，所以卖不出去的机器成本越发显得高，越卖不出，最终陷入一个恶性循环。当时公司一年的库存周转只有1.7次，欠款的回款期高达几个月，非材料成本费用率高达20%以上，积压损失5%，也就是我们的产品只有达到25%以上的毛利才能赢利。当时那些国际厂商们材料成本比我们还要低得多，周转也比我们快，但毛利也只有25%左右。这仗不用打就已经分出胜负了。我们不得已而求变，可以说是置之死地而后生。在大规模地调整组织架构、形成产供销一条龙的事业部机制后，开始了彻底的转变，完全以市场为导向，市场能卖多少，我们就生产多少，采购多少，弹性留在后面，控制的难度留在后面，后面的适应前面的，我们的供应商也要保持对我们的弹性。我们的营销理念由企业推变为用户拉。但是在观念转变的同时，如何在手段上保证后端能够准确掌握前端的信息，确保既能快速供货、又不产生积压呢？可以说是信息化帮了大忙。甚至可以说没有信息化就没有真正的市场化。十几年前，我们在座的每一位大概都有过去商场买东西却碰到关门盘点的经历，没有信息化，当然就只有手工去点。现在大概任何大商场都不会出现这种情况了。联想当然没有过关门盘点的经历，但我们却的确经历过由于信息化程度不高，业务人员不能及时了解库存信息，与客户签了合同甚至开了票后不能交货的情形，不但丢了市场，用户满意度也很差。当然相反的情形同样有，就是业务人员不知库存里有的东西，造成长期积压。另外，采购人员、生产计划人员如果只看着库存去排采购计划、生产计划，而不了解市场的变化、销售订单的情况、代理商的库存，势必造成计划也只能拍脑袋的事，销售要的缺货，错失良机，不要的积压，从而使成本居高不下，这样当然无法去和跨国企业竞争。尤其是如今国际厂商已经开始更加客户导向，他们强调要满足客户个性化的需求，这就要求你的业务模式能够适应小批量、多批次的订货需求，这对于我们传统的流水线生产模式、按库存生产的模式、以产品为中心的营销模式都是非常大的挑战。如果没有一整套信息系统，包括客户关系管理系统、电子商务系统、企业资源计划系统、车间管理系统、供应商协同系统，我们就无法获得客户的满意，我们也就将失去商业机会。在座的相信都是有几万人的大企业的老板，不知你们是否曾为大企业沟通不畅、效率低下、部门隔阂等大企业病所烦恼。而与此同时我们看到，如今国际大企业正在充分利用信息化手段，包括企业内部网、互联网和视频会议系统去加强沟通和交流，提高信息的通透性和办公效率以便更快速地应对市场的变化。过去管理学1个人7个直接下属的理论也因此而正被打破。如果从7个人扩展到10个人，那理论上讲一个10万人的企业也只要5-6个层级，这大大压缩了企业内部管理的损耗。而我们的企业呢？联想在自己还不到1万人时就达到过11级。因此，这些就是我们要信息化的第二个理由：那就是企业竞争力的需求，而这个竞争力会从企业的市场化机制、客户满意度的提升、管理成本的降低、企业效率的提高等几个侧面得到体现。二、什么是企业信息化？那么究竟什么是企业信息化呢？有过各种各样的定义。我们的理解有三个层面：第一个层面是数据的信息化。把库存信息、销售凭证、费用凭证、采购凭证都以一定的数据格式录入到计算机里，以数字的形式保存起来，可以随时查询。除了这些企业内部的数据信息化以外，我们原来通过电话、传真、报纸、电视等方式进行的信息获取、沟通交流，现在增加了一种信息化的方式，就是通过网络（也许是企业内部网、也许是互联网）传输数字化的信息、文件、邮件等等。第二个层面是流程的信息化。把企业已经规范的一些流程以软件程序的方式固化下来，使得流程所涉及岗位员工的工作更加规范高效，减少人为控制和拍脑袋的管理行为，同时也能提升客户满意度。比如我们刚才参观联想网络办公时所看到的网上报销、网上预订都是这个层面的事。我们大家早几年一定都有过这样的经历，就是信用卡不好用。去商场买东西，售货员要拿出一个定期发的名录，看看卡是否有效，大额的还要打电话到银行去要授权，而今天这种现象大多已经一去不复返了。只要刷一下卡，就知道有效不有效，额度在不在限额了。这也就是流程的信息化。有些银行现在甚至开始了网上自助银行，坐在家里或自己的企业里，不但可以看到自己的帐户信息，而且可以进行存贷款、转帐、股票交易甚至购物等业务。这就是把原来需要到营业部去办的一些流程信息化了，大大方便了客户，也提高了银行自己的效率，节省了不少人力。第三个层面是决策的信息化。通过对那些信息化的原始数据进行科学的加工处理，运用一定的计算模型，从而起到对管理和决策的支持作用。比如说成本和费用控制是每个管理者都重视的内容，但以前我们只能在每个月报表出来后才知道哪儿超了、哪儿省了，那是事后控制。运用信息化手段，第一层面的工作完成后，也就是每笔费用、销售都录入电脑以后，我们就可以清晰地归纳各科目费用，可以按岗位、按部门、按项目来汇总。同时如果我们可以对那些关键控制的费用或费用率可以给出一个计划值（这个计划值是根据历史数据和增长规律，通过专业的标准模型拟合出来），有了这样的目标，那我们就可以对这些费用进行实时控制，一超标立即报警，或停止授权。以一个库存管理的例子可以把这三个层面的信息化工作之间的关系串起来，让大家看得更清楚。原来是手工库存帐，不即时，也不便于销售、采购去查询，因此做了第一个层面的工作，把库存录入计算机，但如果没有第二个层面的工作，库管员就只能定期，比如每天工作结束后，将最新的库存手工录入，这样一是使库管的工作量大，二是销售、采购看不到即时信息，会出一些问题。比如说两个销售员同时卖出了库存里的最后一批货，那势必会有一个客户的需求得不到满足，他会抱怨。而如果我们去做了流程的信息化工作，就不一样了。原来的流程可能是销售查库存报表或打电话给库房确认有货以后，开票，去财务交款，拿票提货，库管收票、发货，然后每天晚上盘点、录入。但流程信息化以后，销售从他的连着企业网的电脑上敲入所购货物清单，电脑自动查询库存能否满足后，给出提示。若可以，销售给一个确认，财务会得到相关信息，在联想，由于我们的客户都是代理商，而他们都有网上帐户或是我们给了他们赊帐额度，因此销售都不用再去财务交货款，财务在进行了资金审核后，会通过网络将确认信息传递给库房，库房收到信息后发货。发货条码扫描后，库存自动递减。当然库房在接收了采购的货品时，扫描入库后也会自动递增。这就是流程的信息化。值得注意的是，从这个例子也可以看出，流程的信息化也不是原流程的完全的复制，它会根据信息化的特点，有一个重新梳理和设计的过程；再有一点就是流程的信息化大大地减少了人为的控制，当然也大大提高了人的效率，起码很多来回跑路的时间省下来了。那什么是第三个层面的事呢？有了这些库存数据，有了库存数据变动的历史记录，也就是历史销售数据，再有了我们的采购周期、规模采购量、生产产能、生产周期等信息，我们就可以设计一个科学的模型，让系统经过计算以后能够自动给出什么时间采购什么部件、多少数量的采购计划，还有每天生产什么品种、多少数量的生产计划。我们的每个采购和生产计划人员每天一清早打开计算机，就可以得到这样的一个今天他要做的事情的提示。这实际上就是企业资源计划系统，也就是ERP的原始构想。这就是决策的信息化。当然，我要说明这只是一个辅助决策，它不能完全代替人的判断，尤其是市场的情况千变万化，决不是历史数据和模型能代替得了的。三、信息化解决的主要问题下面我就想以联想信息化的实例，从财务、供应链、客户关系和网络办公等几个方面再来看看信息化到底帮我们解决了什么问题。（一）使财务管理真正成为企业管理的核心财务管理是企业管理的核心，因为它最能体现现代企业管理精准、实效的要求，企业运作过程中所有环节的人财物变化都可以通过财务绩效体现出来。但要想达到这样的要求，必须有三个条件：首先企业运作的所有环节必须与财务是紧密联系的；其次，企业运作的所有过程状态都必须实时反映到财务上；最后，财务结果必须尽快反馈到企业各级管理者，使其能够迅速反应，改善业务或管理，提高绩效。然而这样的条件如果没有信息化手段的支撑是难以做到的。让我们来看一看联想在实施信息化前后这三个条件是怎样变化的。（准确的成本核算）准确的成本核算是财务管理的基础和重中之重。联想是计算机制造企业，部件成本占到总成本的80%以上，因此准确掌握各种物料的存货状态和及时计算各种物料的当前价值就成了成本控制的关键所在。然而这些如果没有信息化手段的支撑是根本做不到的。99年我们ERP上线之前，产、供、销各个环节都是和财务隔离的，他们的各种作业信息都是先在自己的部门内流转，对财务不透明，最后批处理地反映到财务的帐目上。这样财务就仅仅只能起到一个记帐、核算的作用，只能是个事后诸葛亮。不仅起不到对业务的支撑作用，甚至有时还会干扰业务负责人的判断和决策。例如，采购入库单、产成品入库单都不是实时、而是批处理地传到财务，这就造成了成本核算的滞后。更严重的是从原材料到在产品再到产成品这一段对财务是完全不透明的，这样财务怎样计算在产品的金额呢？他就只有按上月在产品+本月材料出库-本月产成品这样来计算出在产品金额，并据此做帐。正是这个原因再加上产品的配料单不精准，只考虑主料、不考虑辅料，辅料走生产费用，这样就造成了我在报告开始时说到的那个定时炸弹，2700万的辅料领出了库，但生产部门并没有计生产费用，于是财务就把它算作在产品了，这定时炸弹就抱上了。所以说，没有信息化手段很难让我们采购、生产、库房的每一个作业都实时地反映到财务去，当然更谈不上财务能够以实时的成本数据去支持业务的决策。其实，今天回过头来看，我们过去的成本核算完全是模糊的、事后的，是先有销售、再有成本。因为成本核算只能在每个月的月末结帐时才能算清楚，而且是混在一起