企业危机根源之：政治危机

企业危机根源之十：政治危机中国的私营企业家作为拥有较多经济资源而缺乏体制性的政治资源的一个群体，为了争取获得企业发展的政策空间，比当今中国任何一个社会群体都更需政治上的后援，因而政治接触成为他们政治参与的普遍和经常的形式。案例：浙江吉利集团是中国惟一的一家民营汽车生产企业。总裁李书福是办电冰箱厂起家的，1989年由于国家产业结构调整，冰箱关门转产。以后与国有摩托车厂合作，获得生产许可证生产摩托车。1997年吉利集团涉足汽车制造业，通过多种途径获得了生产汽车许可证。对于私营企业家来说缺少的不是雄心，不是资金，而是制度的短缺，传统的计划经济体制束缚了他们的发展。1998年董事长李书福对来考察的国家计委主任曾培炎说：“请国家允许私营企业尝试，允许私营企业家做梦。德国大众在上海的投资目前累计46个亿，而我只需要26个亿就可以造轿车。”2002年6月23日财政部长项怀诚、副部长金立群视察吉利汽车制造有限公司。许多国家高级官员均到过吉利集团，用行动支持了吉利集团。到1999年吉利汽车形成商业化批量生产。目前已有多种型号汽车列入了国家《国家生产企业及产品公告》，获得了制度上的认可，汽车产品现已行销全国。尽管大多数时候，政治可以成就一个企业的成功，但也有许多时候会将一个企业带向毁灭。案例：大家都知道巨人的死是因为盖了一座巨人大厦。巨人为什么要盖这样一座超出自己财力、物力，并且可能巨人再有100年也用不了的大楼？巨人大厦原来准备盖38层的，后来为什么涨到70层?史玉柱解释这个问题：“38层的想法出来不久，1992年下半年一位领导来我们公司参观，看到这座楼位置非常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转到开发地产上。于是，我们把设计改到54层。后来，很快又把设计改到64层，此中有两个因素：一是设计单位说54层和64层对下面基础影响都不大；二是我们也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时广州想盖全国最高的楼，定在63层，我们要超过它。1994年初又一位领导来视察珠海，同时要参观巨人集团，我们大家觉得64层有点犯忌讳，集团几个负责人就一起研究提到70层，打电话向香港的设计师咨询，对方告之技术上可行，所以就定在70层。史玉柱当初是因为在深圳不受人重视，才决定将企业搬到珠海。珠海的上层领导对史玉柱非常器重，为他办企业行了不少的方便。现在领导有需要，史玉柱如何能够不投桃报李？而且史玉柱的“贡献”不是白做的。就在史玉柱决定为“珠海争光，为领导争光”，将巨人大厦由38层加高到70层以后，珠海有关方面也立刻给了史玉柱一个“殊荣”。1993年，史玉柱荣获“珠海市第二届科技重奖特等奖”。珠海市政府奖励史玉柱奥迪轿车一辆，三室一厅住宅一套和奖金63万元人民币。双方你来我往，就好像有默契一样，苦了的却是企业。巨人大厦原来预算为两亿元，工期两年，加高到70层后，预算变为12亿元，工期拖长到6年。后来史玉柱将巨人的所有流动资金都投入到巨人大厦，加上在香港卖楼花的钱，也填不满这个黑窟窿。最后巨人大厦没有盖起来，巨人也完蛋了。无独有偶，云南“钛王”罗志德也有这么一番遭遇。罗志德在云南经营采矿业，赚了不少钱。后来他又投资云南教育学院成立了一个路达企业家学院，为云南培养了不少民营企业家，所以，罗志德又有“云南民企之父”的美誉，在云南业界享有很高声望。1992年，罗志德提出想在昆明盖一座56层的大厦。之所以定为56层，是因为中华民族一共有56个民族。每个民族一层，以彰显民族团结。罗志德的原意，只是提出这么一个计划，看看是否可行，谁知这个计划却让有关领导知道了。大厦立刻被赋予了一层非同寻常的政治意义。有关部门也会办事，昆明市中心一块面积达100亩的土地随即被“特批”到了路达公司的名下，有关部门还在昆明市郊给了罗志德200亩土地。这一下，罗志德没了退路，只好赶鸭子上架。以路达公司当时的实力，远不足以支撑这么一座大楼，向银行贷款又贷不到。罗志德苦思无计，最后想出了一个发行股票筹资的招数。这一招还真灵，仅发行股票的头3天就筹集了2000万元。正当罗志德以为问题已经解决了的时候，一个记者却向上面写了一份内参，说路达公司乱发股票，扰乱金融市场秩序。上面派下来调查组，路达公司被勒令立即停止股票发行。大楼自然是盖不起来了，上面领导也对他有了看法。路达公司自此麻烦不断，走起了下坡路。原来平安无事的矿山不断遭到冲击，有关部门不断来检查，原来安分守己的村民也开始不断来矿上滋事，甚至有人抱着炸药包冲进路达的采选厂。以往发生这种事，只需要罗志德向有关领导打声招呼，问题自然解决。但现在这招行不通了。最后，路达的钛矿采选厂和其他非法矿厂一起被有关部门勒令关停。钛矿采选厂是路达的生命线，也是罗志德赖以起家的本钱。采选厂完了，也就意味着路达完了，罗志德完了。现在，罗志德因为中风已经半身瘫痪，并且因为“毁林采矿”不断受到有关部门的传讯，很可能要负法律责任。不管罗志德愿意不愿意，“钛王”大戏已经演完，大幕正徐徐落地，满地空遗许多口舌。因为官员的好大喜功而导致企业的败落，这样的事太多了。还有一些企业家投机取巧，一心想沾“政治”的光，上赶着给人家送“政绩”，最后把自己弄得身败名裂。企业就是企业，企业家的天命就是赢利，而不是搞“政治”。“前事不忘，后事之师”，当年赫赫有名的步鑫生就吃过这样的苦。步鑫生本来是做衬衫的专业户，他也只擅长做衬衫。后来“有关领导”说，大家都在上西装，你也上一套西装生产线吧。步鑫生买“有关领导”的面子，决定“小搞搞”，这件事被一个更大的领导知道了。领导说，你是全国模范嘛，干什么都应该争模范，不要缩手缩脚。于是“小搞搞”变成了“大搞搞”。海盐衬衫厂也就这样被搞完了。步鑫生在厂子里立足不住，被迫出走，到上海，到黑龙江，去给人打工谋生。有媒体称，中国企业的第三死法是死于政治，如果企业不能很好地处理政治问题，这种说法并不为过。当然，对于政治带来的危机而言，更多还是体现在海外市场，对于那些试图走向国际化的中国企业而言，下面的案例非常值得借鉴：汽车是美国战后体现经济实力的骨干产业，在1950～1960年代，通用汽车公司的经营者曾经自负地说：“对通用而言是好的，对美国和世界而言也是好的。”的确，自流水线方式在汽车工业中得到应用以后，美国汽车工业的效率和质量都是值得称赞的，福特方式所代表的大量生产方式普及到全世界。以通用、福特、克莱斯勒三巨头为代表的汽车企业只需要利用一些常规性的经济手段就可以赢得市场，欧洲企业难以抗衡。但是，石油危机以后，情况发生了很大变化。1973年以后，石油产品价格飞涨，消费者转向低能耗、轻污染的小型车，日本汽车受到欢迎。1960年日本年产汽车仅48万辆，而10年后的1970年激增到528万辆；同期，美国的产量从790万辆上升到了828万辆，显然美国汽车产业的发展受到了日本汽车产业的阻拦。日本企业在汽车市场开拓上首先瞄准了美国，80年代前期，进口车在美国的市场占有率为26．7％，其中21．2％为日本汽车。美国感受到了巨大的压力，虽然企业在产品开发等方面也采取了积极措施，但收效甚微，于是寻求政治力量对日本企业进行排斥，不断劝诱政府和议会对日本汽车采取限制措施。到1979年，日美汽车磨擦成为国家间的政治问题，1980年全美汽车工会、福特公司等诉讼到美国国际贸易委员会，要求限制日本汽车的进口。但是，美国国际贸易委员会判定“进口车对美国汽车产业产生损害缺乏实证”，引起美国企业的不满，政治磨擦进一步升级。美国企业启动政治经营手段游说政府和议会，终于让政府出面将日本汽车对美出口自动限制在168万辆的水平。日本厂家在美国市场遇到的政治和社会限制越来越多，作为竞争对手的美国企业又利用了政治优势保护市场，在这种情况下日本汽车厂商也实施了政治化经营战略。为了消解美国政府和议会的敌视政策，日本企业的代理人经常出入政府和议会提出反证，与美国企业的政治游说相抗衡。日本汽车厂商最成功的政治经营实例就是从80年代在美国实施了当地生产政策，目标是取代出口，实施生产扩张，同时也作为缓解贸易磨擦的手段。本田公司于1982年，富士通重工、五十铃、铃木都于1989年将生产厂房建到了美国本土。到1989年12月，本田和丰田的销售量超过了克莱斯勒。从此，三巨头垄断美国汽车市场的格局终于被打破，不断从美国传来工厂关闭的消息。在政治经营方面，日本企业显然是赢家。美国汽车产业的萧条当然成为一个重要的政治问题。1991年3月以克莱斯勒董事长雅科卡为首的美国资本工业三巨头拜会美国总统，要求对日实行限制；4月在日美首脑会谈结束后的记者招待会上布什总统谈到了汽车问题；5月末三巨头向美商务部、国际贸易委员会对丰田、马自达、三菱、日产提起诉讼，指出日本进口的扩大导致美国企业业绩的恶化。在这种形势下，日本企业调整了经济战略，由单纯海外生产，转向与美国企业合作生产，结成战略同盟。这是日本企业从经济战略向政治战略转变的典型例子，在政治磨擦加剧的过程中，产业的政治化将产业经济空间转换成政治空间，“政治”产业的色彩日益浓厚。1984年，丰田与通用合资办厂，开始建立日美企业之间的政治同盟，通用的目标是在新车开发方面获得丰田的经营技术和知识，丰田则为了减少介入美国市场的风险，避免相互对立。这一合作最终获得了成功，通用开发出新车，丰田则成功地进入了美国市场。日产与福特也实现了结盟。福特在此之前还与马自达建立了牢固的同盟关系，拥有了马自达24％的股份，受通用与丰田结盟的影响，又与日产结盟，双方建立了共同开发关系。日产购入福特的发动机，福特则在日产市场介入方面发挥了重要的政治作用。三菱与克莱斯勒早在70年代就双方合资建厂，三菱还将10年的对美销售工作全部委托给了福特。日本企业从直接出口到当地生产和合资经营，每一步转变都反映了企业家的政治韬略，当然美国企业在这方面也毫不逊色，日美汽车之间的贸易战与其说是经济战，还不如说是政治战。政治经营的兴起与跨国公司激进的海外扩张有着直接的关系，国际化经营很容易引起经济磨擦，进而演化为政治冲突。到90年代全球跨国公司总数达3．7万家，拥有海外子公司17万家，占世界贸易额的3／4，相当于日本GDP的总额。跨国公司为了打开国际市场，除了经济战略外，当然还离不开政治手段。自80年代以来，日本企业始终如一地实施国际化经营战略。据《东洋经济》调查，1986年日本海外法人数为8146家，到1996年10月增加到1．8223万家，其中亚洲从3097家增加到了8813家，北美从2123家增加到了4118家，欧洲从1391家增加到了3433家。可见，日本海外市场主要以亚洲为主。日本家电业是海外扩张的主要产业之一。家电企业在海外市场扩张中遇到了很大问题，如应付与当地企业的竞争、产品做适应性改动、维持与当地政府和社会的关系等，要妥善处理这些问题仅靠经济手段是不够的。为此，日本企业采取了经济与政治相结合的二元主义战略：一方面作为国际垄断体实行全球统一支配体制，另一方面又实行东道国乐意接受的经营当地化政策。在建立海外公司统一管理体制方面，日本家电企业主要采用了对海外子公司资本全额占有的公司支配体制，对海外子公司全资控制基于这样两点原因：一是跨国公司不仅与当地劳动者矛盾较大，而且与东道国经济、政治矛盾也很突出。为了避免矛盾，减少合资经营所导致的沟通困难，同时也保持公司运营的独立性，跨国公司排斥当地资本，实行国际垄断体制。二是与国内企业相比，海外子公司的利润水平较高。例如，在日的外资企业与日本企业相比，外资企业的利润在制造业是日本企业的2倍，商业是4．4倍。日本家电企业的海外投资也有良好的经营业绩，全额持股可以独吞利润。但是，对海外子公司的全额控股不利于加强与东道国的政治联系。于是，日本企业经营方面实行了当地化政策，通过减少外资企业的色彩转嫁社会矛盾。日本家电企业的当地化政策主要包括人员当地化（多雇用当地员工）、原材料和物品采购当地化（多购买东道国的物资）、资金当地化（向东道国金融机构融资）等。其中，人员当地化最有利于消除政治矛盾，因为当地员工的利益使之在政治谈判中增加了筹码。虽然当地员工人数比重和高职位比重、决策权比重相比还相距甚远，高职位和重要决策权还掌握在