企业危机根源之习俗危机与领导危机

企业危机根源之习俗危机与领导危机第二章孙子兵法云：知己知彼，百战不殆。就企业危机公关而言也是如此，有些危机是可以预测的，有些危机却无法预知，所以确切地讲，我们并不能有效地指出危机是如何产生的。不同的危机，其产生的原因也各不相同，为此我们将危机进行分类，通过分类的方法来定义危大体上我们可以将危机公关划分为12类：文化风俗与消费者习惯、领导危机、劳资纠纷、员工跳槽、假冒伪劣、产品问题、财务丑闻、客户纠纷、恶性竞争、政治牵连、环境污就中国的市场而言，一如19世纪美国经济崛起时遇到的问题一样，中国的企业到了二次创业的阶段，而危机也在这一过程中日益凸显，如何解决企业危机问题已经到刻不容缓的地步了。有两家鞋厂的业务员同时到一个小岛上做市场调查，发现小岛上的居民终年光脚，没有穿鞋的习惯。一个业务员回去报告说，岛民们都不穿鞋，小岛没有鞋子的市场。另一个业务员则这是一个不完整的营销故事，它没有结局。比如，穆斯林妇女的头巾目前不可能销往全世界，和尚不会买梳子……事实上这样的营销就是危机四伏，作为高级营销人士而言，在危机中然而，文化风俗和消费习惯是非常难以改变的，德国人每日都喝新鲜啤酒，中国人不喜欢喝隔夜茶，所以瓶装啤酒不会在德国超过新鲜啤酒，而茶饮料也不会取代中国人沏茶招待客人三四十年代，速溶咖啡刚刚面世时，雀巢在工艺上的突破给传统喝咖啡的方式带来了革命，速溶咖啡与传统咖啡相比的便利性，却与当时的社会环境不相符。三四十年代是一个男尊女卑、妇女缺乏自信的时代，相夫教子是妇女生活的要务，女性很少外出工作。“买速溶图方便”这就导致了与许多家庭妇女的购买心理相悖，因为女性消费者认为购买速溶咖啡给人不够贤惠的感觉，这可不是男人期望的妻子形象。在这样的环境之下，速溶咖啡的销售前景堪后来，随着时代进步，妇女解放，步入社会的女性日益增多，速溶咖啡这种既方便又能保持1980年代，雀巢在中国推出速溶咖啡的时候，面对中国人传统的喝茶的习惯，雀巢首先做的是培养中国人喝咖啡的习惯。雀巢用广告等多种手段，着意来宣传喝咖啡是一种时尚潮流，成功地吸引了一群年轻人对茶“背叛”之后选择了咖啡。品尝雀巢咖啡，代表的是体验一种渐渐流行开来的西方文化。“味道好极了”广告运动持续了很多年，尽管其间广告片的创意翻新有过很多次，但口号一直未变。直到今日，说起“味道好极了”，人们就会想到雀巢咖啡。一个企业的产品贸然进入一个市场，却发现这个市场中的人们根本没有这样的消费习惯，或这是因为这种文化的差异导致了价值观的不同，必然招来消费者的“抵制”。在一个美国人眼中，他们会认为同样是一个小汽车，宽大一点的总比小气的好，所以“小家子气”的日本车登陆美国市场时，没有人认为这种车会有市场。不过，1970年代的“石油危机”给在中国市场上，这样的例子也比比皆是。近几年风风火火的补钙产品，让许多企业赚足了大把大把的银子，中国的老百姓以前知道要补钙吗？不知道。这就是把鞋子卖给了不穿鞋的人然而，市场是残酷的，光脚的人并不一定会穿鞋。比如市场上的男士营养液、护肝醒酒产品、降血脂产品都没有形成强势，理论上讲血脂高比不穿鞋更危险，但消费者就是不愿意认为自己的血脂高，也不愿意花钱买降脂产品——作为一个企业而言，其产品在市场上存在一个生命周期：投入期、成长期、成熟期、衰退期，对于企业本身而言也就存在相应的生命周期，也就是说统领这个企业的领导也存在着一个无论是什么企业，它的领袖带领企业在市场的角逐中成长，继而成熟，随之而来的便是一个衰退的过程。企业发展到一定程度，领导人个人的能力出现不适应时，就需要推陈出新，吐故纳新，企业需要觅寻一个接班人。正是这个交替的过程，如果处理不好，企业就会出现混赫赫有名的王安电脑公司，鼎盛时期年收入达30亿美元，在美国《幸福》杂志所排列的全球500家大企业中名列第146位，在世界各地雇用了3.15万名员工，王安则以20亿美元的个在选择接班人的问题上，王安寄希望于长子王菲德能子承父业。可王菲德经营能力有限，又刚愎自用，并不适合领导公司。但王安却不顾他人劝告，仍让王菲德出任公司总裁，公司决策层一时哗然，曾跟随王安二十多年的业务骨干纷纷辞职，很多董事规劝无效后，也挂职而去。1989年8月，股东联名控告王安父子营私舞弊，万般无奈，王安撤掉了王菲德，但世界上优秀的公司都非常注重接班人的问题，交接班不仅仅看成是领导人个人的更替，而且是公司治理结构的重要组成之一，是机制和制度体系的设计问题。为了避免危机的产生，需要制订一套有效的“接班人计划”和“领导力的培养”计划。通过制度化的体系实现接班人2001年7月31日，喜爱游泳的青岛啤酒掌门人彭作义，在青岛海滨游泳时突发心脏病不幸去世，终年56岁。作为总经理彭作义在青啤出现很大困难的时候接手的这家企业，而且正是在他的运筹帷幄、指挥调度之下，青啤不仅渡过难关、重夺中国啤酒行业头把交椅，更掀起了一场旷日持久、波澜壮阔的兼并风暴，使中国啤酒行业的格局与内涵发生了深刻的变化。彭作义的去世不管是对青岛啤酒，还是对中国啤酒业来说，都是一个意外。彭作义的彭作义担任青啤总经理的5年时间，有4年是在兼并、扩张中度过的，如今，已有大小41家同行纳入青啤麾下。青啤的快速扩张带来了一些后遗症，比如管理、运营成本的增加，债务的增加，后继资金的不足等。青啤对兼并企业的消化、整合正是彭作义即将要做的主要工作，这个工作是青啤整个扩张战略中最困难、最繁重、最容易出问题的，是成败的关键。正是在这样一个关键时期，彭作义的去世加大了青啤消化、整合兼并企业的难度和风险。然而青啤董事会在短短时间内便确定了青岛市政府推荐的总经理人选——金志国，青啤对领导人危机的反应能力来自其人力资源的充足储备，青啤集团一共有5个总经理助理，还有6个在选拔接班人的时候通常会遇到一个难题：任人唯亲与任人唯贤之间抉择的难题。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力，关系企业的未来。对于高层接班人能力是一方面，但不可靠不忠诚也不行，对于企业的决策者而言，需要从中找到一个平衡点，即要保证忠诚可靠，又要保证能力。对高层领导人不能完全否定任人唯亲，亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承，对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先，首先要保证企业领企业接班人的问题不单是老板把接力棒交给接班人，他还要完成文化的对接，团队的对接，联想CEO柳传志通过人治的方式将联想的主营业务交给了杨元庆，但是柳传志并没有完成文化的完全交接，导致了联想在多元化路上的一些挫折，乃至互联网上出现《联想的冬天》、《联想的精神病》等评论。相反，李东升使TCL完成了产权革命，何享健领导美的完成MBO产权收购，这种在完成产权革命的基础上把企业交给接班人，对企业的贡献则非常之大。海尔的张瑞敏目前还没有从根本上解决这个问题，张瑞敏个人有奉献精神，但不能保证海尔未来的接班人也有这样的苦行僧似的奉献精神。没有张瑞敏的海尔可能比没有柳传志的联想更为可怕，问题在于张瑞敏是否能将海尔顺利交接。倪润峰重出江湖，试图解决长虹的可持续发展问题，如果他能够领导长虹完成产权革命后再交接班，那他对长虹的贡献将是巨大的，未来几年，中国企业将进入领导人交替的阶段。中国企业在呼唤未来商业领袖的同时又面临柳传志在赛马中相马，给中高层表现的机会，通过实践考察其能力，在合适的时机最后确定。这与GE相似，但又不完全是GE的模式。GE选了三个人，最后挑了一个人，结果其他两个人离开了GE；而柳传志选接班人的方式既学GE，又具中国特色，他下不了决心从两个之中选一个，淘汰一个，于是只好分拆了企业，给了两个接班人两条路。联想的领导人接替反映了一当然，柳传志完成交接之后并非对联想不闻不问，很多关键的时刻，柳传志都为联想指明方向，这与当年科龙的情形十分相似。1998年12月1日，66岁的潘宁宣布辞去科龙集团总裁的职务。几年后，潘宁又正式从董事长的职位上退休，接任者是与其共事15年、年龄比他小17岁的王国端。据王国端介绍，潘宁仍是科龙公司战略委员会顾问，涉及企业发展战略的重大规划，会请潘宁一起参与讨论。在潘宁离任后，科龙成立了战略委员会、投资委员会和审计委员会，其中战略委员会的成员以董事会和外聘人员为主，另外两个委员会则全都由外聘人员组成。通过聘请外面的人才，使董事会决策时得到与企业利益不直接相关的“华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却“我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向未知领域探索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世界华为通过《基本法》使上下达成共识。虽然老板还是在继续掌权，但通过制度化的方式发现、培养了一批中高层干部，形成了一个团队。任正非在1997、1998年的时候就在思考企业接班人的问题，他提出只有尽贤和不断培养接班人的人才可能成为华为的领袖。尽贤与尽力是领袖与模范的区别，模范要的是尽力，而企业领袖要尽贤，凭的是能力和道德，是在集体奋斗中从员工和各层干部中自然产生的领袖。他认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而还有一种模式是倪润峰的长虹模式。2000年，倪润峰因年龄与健康原因，将长虹一分为二，交给赵勇和袁邦伟两人经营。不到8个月，58岁的倪润峰重新复出，将法定代表人、董事长、ＣＥＯ、党委书记等数职集于一身，原因是倪润峰对新任两位接班人的经营思想和企业策略不以为然，认为他们背离了自己一贯的经营理念。业界和媒体似乎都在贬低倪润峰垂帘听政，认为他耐不住寂寞。其实他的做法也有中国的特色。在四川那样一种市场环境、企业环境和政府环境下，第二代职业经理人的管理新政是无法有效推行的，因为企业的发展遇到了深层次的治理结构障碍。倪润峰清醒意识到长虹作为国有企业，根本问题是治理结构障碍，而不是管理问题，不是靠职业经理人搞管理就能有未来的。而长虹的治理结构问题只有他重出江湖才有可能得到根本解决。因此他重出江湖后，便努力探索MBO杠杆收购、国中国的企业家目前正处于接替的一个过程，第一代企业家所处的市场环境基本上属于机会主义市场，公平竞争环境还没有真正形成，竞争的游戏规则没有确立，个人决策速度是企业制胜的关键。只要企业家能优先把握机会，抢先或凭感觉进入某个领域，运用超常规的企业运作方式就能成功。因此，第一代企业家要能敏锐洞察机遇、把握机会，有很好的直觉思维和感知力，并且要有非凡的魄力和创新精神，独揽人权。能够驾御大局、权衡企业内外各种复杂的矛盾关系；他们有突出的人格魅力，柳传志、张瑞敏、任正非、倪润峰等都是个人魅力型领袖。中国过去的市场环境决定了有这些特点的领袖人物能够脱颖而出。现在，中国的产业发展已到达一定程度，WTO的加入标志着机会主义时代已经终结，新的市场竞争格局已经形成。企业和商业领袖面临的机遇和环境不同了，机会主义时代企业赖以成功的要素在今天已经变成企业发展的障碍。过去的市场虽然也错综复杂，但毕竟市场规则比较单一，企业领导的统一决策就可以率领一个企业获得发展。而现在企业步入了全球市场竞争的时代，企业首先要找到前进的方向，必须要参与国际竞争，这要求企业领导人必须具有清晰的战略思维，形成企业的核心竞争力。在企业领导人交接过程中，上一代领导人的经营理念已经有一部分不适用于现在的市场，这也给新一代领导人提出了挑战。除了外部环境的转变之外，企业自身发展阶段的变化也对企业家素质提出了不同的要求。创业时期或高速成长时期需要的是原始创业激情、企业领袖身先士卒的感召能力，中国第一代企业家或多或少都有一种革命式的创新精神，是具有政治家思维的企业家，他们善于通过口号式、运动式的方式驱动企业高速发展。第二代领导人需要把激情建立在理性的基础之上，内