如何有效的激励

“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”员工激励归纳起来不外乎两种方法：合理的薪酬制度和科学、系统的管理体系。但人的需求是多层次的，物质需求只是最低层次的需求，因而薪酬的激励作用有限；而管理一但制度化就变得僵硬，用死的东西去管活的人不一定有效。让我们认识激励！激励的内涵12激励的环境员工激励简单地说，激励就是把员工的“潜能”转变为“动能”的过程。换言之：就是调动人的积极性。激励（Motivation）：是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。概念二、激励的心理内涵三、激励的实践内涵从不同层面理解激励的内涵，包括以下三个方面：一、激励的理论内涵有些员工认为：激励，不就是奖励吗？激励VS奖励奖励是对员工或下属的工作给予一定的表彰，或给予一定的金钱、奖品、礼物等等，是对结果加以表扬和鼓励的行为。比如，发放奖金，送个红包，买件礼品。激励是从员工的内在动力出发，使员工在开始工作时就充满热情，发挥他们潜在的能量，是一种更深刻的激励员工工作的方式。因此，激励和奖励是不同的。奖励侧重于事后，而激励贯穿于事情的全过程；奖励是激励的一个方面，但不是全部。员工的困惑：这困难、那困难--要钱；员工要求加薪--要钱；员工要求晋升--加薪，还是要钱；员工辞职时--加薪就能解决问题；员工业绩进步--奖金，提成，还是钱……归根结底，激励不就是给钱吗？案例一：一位天才销售员因为出色的销售业绩，在年终时根据公司的提成比例，领到了200万元的巨额奖金。按照常理看，他应该欣喜若狂，大摆庆功宴。然而他始终没笑起来，而是在一周内离开了公司。人们开始猜测他离职的原因：有人说他的钱够花一阵子了，根本不需要再工作下去；也有人说他一定是要另立门户自己开公司；还有人说他肯定是在获奖之后被另一家公司高薪聘走……事后人们才知道他离开的真正原因，他说：在我获奖后，没有一个人前来祝贺我，这真是一个糟糕的环境……巨额的奖金没有留住这位天才的销售员，真正的罪魁祸首是不和谐的人际环境。金钱不是万能的激励因素，它可以在提升和保持员工士气中起到一定的作用，但绝不是主要的激励作用。激励与绩效正向关联绩效高绩效低员工受激励的程度越高，他们的绩效就越好激励理论•需求层次理论•双因素里理论•强化理论•X-Y理论“马斯洛需要层次”理论模型针对不同层次的需要进行激励生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要需要的次序：低层次需要高层次需要小王是某大学计算机专业的本科生，今年毕业后只身来到一个陌生的大都市谋求发展机会。大大小小的招聘会参加了不少，网上也发了很多简历，但都如石沉大海，杳无音讯。眼看两个月过去了，小王身上的积蓄已经所剩无几，心中十分焦急。终于，一家小公司看中了他，但公司位置比较偏远，待遇也不是很高，小王二话没说，答应明天去上班。案例分析：在这个案例中小王面临生存问题的压力，找到一份工作养活自己，已经成为了他当前的第一需要。至于工作是否舒适是否有发展前途，已经顾不上考虑这么多了案例一：（三）如何了解员工的需要•问题清单法•抱怨分析法•问卷法问题清单法是帮助领导者了解员工需要和动机的基本方法，领导者应该在工作中首先罗列下属可能有的问题清单，然后逐项分析和排除，直至发现下属的需要顺序和层次。问题清单实例：他的教育程度和知识程度如何？他的智力和在工作中及工作以外的兴趣如何？他是否经常试图表现自己在知识和理解方面的优势？他的社会地位如何？员工的抱怨是很重要的消息来源，它可以暗示、甚至明示员工工作缺乏动力的原因，用于确定员工的需要及其程度。领导者必须在自己和员工之间创造相互信任和坦诚的气氛。这样，员工才会将抱怨公开地、理智地、建设性地、直接地表达出来。这样，领导者才能用抱怨来解决及改善整个团队的工作动力问题。向员工发放精心设计的问卷，通过问卷的统计和分析，了解员工的需要。激励的双因素理论问题思考员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？员工对工作条件有怨言，改善工作条件就能提高他的热情吗？与同事关系不好，处好关系就能提高积极性吗？事情并不是这么简单。并不是所有的因素都能够提高员工的激励水平。什么是双因素理论激励因素+维持因素激励因素：使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，这些因素称之为“激励因素”维持因素：有些因素只能消除员工的不满意感，而不能激励员工，这些因素称之为“维持因素”。维持因素•公司政策•人际关系•物质工作条件•工资福利激励因素•成就、赏识•挑战性的工作•增加工作责任•成长、发展的机会案例一：小张是一家投资公司的员工，工作认真，业绩突出。但最近不知道为什么，工作效率和积极性降低了，还时不时对同事发火。公司为了挽留他，老板主动提出来给他加薪，一个月过去了，情况并没有得到改观。案例分析：老板专门找小张谈话后才得知，他在这个职位工作了三年，能轻松地处理一切相关的工作，所以觉得工作没什么意思了。后来老板提升他做了部门经理，虽然小张的压力变大了，但是反而在工作中更加生龙活虎起来。从这个案例中可以看出，薪资已经不能激励小张，他需要的是一些挑战和发展机会，才能增加他的工作动力。“维持因素”不够，“激励因素”才是问题的根本。当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或者消失；原则：1.要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施；2.小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化；3.及时反馈。激励的强化理论X-Y理论美国哈佛大学专家发现，在缺乏激励的环境中（按时付酬），员工的潜力只发挥出20％－30％，但在良好的激励环境中，同样的员工却发挥其潜力的80％－90％。1.激励有助于吸引人才2.激励有助于激发积极性3.激励有助于提高工作绩效激励的作用员工激励文化激励形象激励工资（奖金）福利奖励榜样激励感情激励表扬激励目标激励荣誉激励兴趣激励物质激励精神激励参与激励内在激励晋升激励激励形式实施激励需要营造激励的环境三个层面：企业、经理、员工三个层面各自需要做出哪些努力？企业层面存在哪些不利于激励的因素？经理的管理方式如何影响到激励？员工身上有哪些不利于激励的因素？以如何采取应对措施？企业层面存在的四种不利于激励的因素文化因素投入因素机制因素培训因素经理的七种不当管理方式不与员工分享信息不尊重员工对公司消极态度控制员工沟通方式不恰当缺乏对员工的支持对激励不够重视引起员工消极态度的五个因素；二、对管理者持抗拒态度一、缺乏安全感三、不负责任四、害怕引起不好的后果五、认为奖励没有价值消极态度的五个因素•如何来激励？34激励的原则激励的技巧——明确而坚定的目标是激励员工的助推剂一、善于向员工描绘形象而生动的美好愿景二、设立让下属全力追求的目标三、最好让美好的愿景变得可望而不可及目标设定的要求具体清晰明确可量化员工行动有依据思想转向明确激励斗志、潜能提升士气目标设定的意义如：“三步走”“C转A”75%小案例：耶鲁大学曾在1953年对当年的毕业生进行了一次有关人生目标的调查。没有目标的学生占97%，有目标的学生仅为3%……20年后，跟踪调查，结果发现，3%有明确目标的学生在经济收入上远远高于其他97%的学生。明确而坚定的目标可以产生强大的前进动力。——榜样的示范作用是激励员工的无声语言一、为员工设立一个效仿的标准二、在关键时刻一定要做出好的榜样三、用自己的行动去点燃员工心中的激情员工自尊心驱使向榜样看齐干部：先想一步，先干一步基层管理者：“三员”——指挥员、战斗员、教练员管理者：1.身教重于言教：把“照我说的做”改为“照我做的做”2.时刻严格要求自己---用员工影响员工---用领导影响员工孔子曰：己欲立而立人，己欲达而达人小案例：东芝董事长“亲征”谈业务东芝公司是世界上有名的大公司。一笔小业务引起客户误会，导致未能谈成。为了让员工养成小事不放弃的精神，虽然是一笔几十万日元的小单子，东芝董事长士光敏夫依然“御驾亲征”，登门向用户道歉，并持续维护客户关系。士光敏夫不仅谈成了业务，也为员工做出了表率。领导者是公司灵魂人物，下属学习效仿的榜样，要避免造成负面影响。32员工激励——细致入微的关怀才能让员工在感动中为你打拼一、在点滴之中体现出对员工的关爱管理员工的有效途径不是用规则，而是用情感。一个领导者成功与否，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼二、为感到沮丧的员工注入信心三、让优秀的员工为“情”“锁”困小案例：对员工付出爱和真情著名企业家松下幸之助就是一个注重感情投资的人，他曾说过：“最失败的领导，就是那种员工一看到你，就像鱼一样没命地逃开的领导。”他每次看到辛勤工作的员工，都要亲自上前为其沏一杯茶，并充满感激地说：“太感谢了，你辛苦了，请喝杯茶吧”！正是这些小事上的真情流露使他获得员工的拥戴，并心甘情愿地为他效力。挪威人沙丁鱼鲶鱼鲶鱼效应：挪威人喜食沙丁鱼，但捕捞的沙丁鱼存活率不高。于是在沙丁鱼水池中放入凶猛的鲶鱼，沙丁鱼因发现异己分子，紧张逃窜从而水池波动氧气充分，大大减少沙丁鱼死亡率。管理者善用“鲶鱼效应”，建立竞争机制，员工的能力就会得到充分发挥在组织中引进“鲶鱼式”的人物激起员工的自我优越感的欲望给予每个员工以充分的竞争机会：实验表明：竞争可增加一个人50%或更多的创造力竞争刺激：上进心、好胜心没有竞争：没有活力、没有压力，不能发挥全部潜能——公平公正的激励机制才会让员工努力、奋发不搞平均主义一视同仁不以情感代替原则公平合理1234一、公平公正的对待每一位员工二、向员工公布企业的各项规章制度并严格执行三、对事不对人，建构公平的激励机制激励的一些技巧！