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当前位置：首页 > 商业/管理/HR > 公司方案 > 广达精英计划三跨部门沟通与冲突管理黎素美讲师20
跨部门沟通与冲突管理主讲人:黎素美时间：2006.08.11沟通与人际技巧在职场中的重要性专业知识ProfessionalKnowledge人际技巧InterpersonalSkills沟通技巧CommunicationSkills有效沟通的基础友善、坦诚、相互信任正面而积极的态度了解风格差异不做人身攻击就事论事良好人际关系/形象正确的沟通技巧好的发话者(GoodSender)确实了解讯息以及沟通的目的了解收话者的背景及情绪状态慎选沟通方式、时间及地点直接、简短、简单注意自己及收话者的表情、手势、身体语言等听取收话者的回应好的收话者(GoodReceiver)同理心回应专注的肢体语言言语鼓励倾听完整的讯息不评断良好说服力的3V55%38%7%VisualVocalVerbal外表/肢体语言穿着肢体语言手势脸部表情声音语调声音质量语调用辞遣字个人沟通风格检视果断力和回应力─了解他人的两把钥匙行为的果断力系指一个人外在行为所表现出来的强硬与明确的程度行为的响应力系指一个人表现出来的情绪化反应，或控制情绪的程度较少回应控制情绪问说驾驭型Ⅰ分析型Ⅳ亲和型Ⅲ表达型Ⅱ较多回应表达情绪问说较不果断较果断沟通风格•小心翼翼•动作较慢•说话柔和、小声•比较畏缩•表示意见时会询问、试探•避免正面冲突•请教别人•避免高危险事物•不催促别人•较少eyecontact•行动迅速•话多、大声•勇于表示意见•姿态较前倾•较多用命令、指挥语气•不怕冲突•告诉别人该如何做•愿承担风险•施压力要人做决定•注视对方弱强果断力（Assertiveness)•少手势•行为拘谨•脸上表情认真、严肃•保守、规矩•穿着正式•控制感情•手势多、夸张•行为潇洒•脸上表情丰富•好玩•亲切、随和•穿着轻松、流行弱强•事实导向•任务•谈论正事•自我约束•做事严谨、不因人而异•让感情流露•Feeling导向•人情（关系）•聊天、开玩笑•随兴行事•与人建立关系达到目标回应力（Responsiveness)由果断力和响应力这两项指标所形成的四种沟通风格，通常具有以下不同的特质：I.驾驭型驾驭型的人不仅果断力强，也较能控制自己的情绪。这种人通常能很快抓住重点，然后简明扼要的表达自己的意见，但也可能因为过分追求效率，而趋向专权或无情。II.表现型这种风格的人不仅果断力强，而且善于情绪化的表达自己，是一种最抢眼的人际风格。这种人经常喜欢以新奇的方法处理问题，同时也愿意冒险来争取机会及实现美梦，但也可能因好高骛远而较不切实际。四种沟通风格III.亲和型这类型的人对事物的反应较一般人强，但行事果断力较弱。因此，虽较能设身处地为别人着想，但也可能因过于随和，而容易顺从或迁就他人。IV.分析型分析型的人虽然较能控制自己的情绪，但果断力却较弱。这种人通常喜欢以精确、深思熟虑和按部就班的方式做事，当然也有可能趋向比较保守而不知变通的个性。驾驭型•喜欢探底线•务实•谈话简短率直•易施压使他人保持沉默•解决问题干脆利落分析型•规律、逻辑、重细节•遵循规则步骤•讨厌紊乱•对数字及系统化步骤拿手•完美主义亲和型•安静、平和•易倾听、较少说话•诚挚•喜欢与人亲近•保持低姿态•忠诚的团队成员•不喜欢改变表达型•喜欢与人为伍•喜欢谈话•花时间了解他人•态度积极正面•理想主义沟通风格–行为特征分析型推理力强一丝不苟严肃按部就班谨慎小心驾驭型独立坦率果决实际讲求效率亲和型态度合作支持别人善于外交有耐心忠诚表达型外向热诚说服力强喜欢有趣的事率真风格优点风格缺点分析型犹豫不决鸡蛋里挑骨头冷酷无情死板、缺乏弹性驾驭型合作性低跋扈冷酷无情说话伤人短视亲和型顺从、迁就纵容、有求必应依赖不注意工作表达型不会倾听骄纵缺乏耐心不切实际容易分心过度运用或误用优点，优点将成为缺点：驾驭型•权力•挑战•金钱•立即看到结果•可自由发挥•直接了当的答案分析型•安全感•零风险•赞赏•有组织、有结构的东西•有标准、有依据•明确的工作范围或指示亲和型•合作•稳定•和谐•可预测的环境•有充分的预备时间表达型•地位•朋友•金钱、机会•能认同于某个团体•受欢迎、知名度快乐似神仙驾驭型•受到太多控制•欠缺效率的管理•琐事的干扰•停滞不变分析型•不合理的批评•缺乏标准化的作业程序•突然或未预期的改变亲和型•不合理或不寻常的压力•未事先通知而被占用时间•冲突表达型•未受赞赏•被遗弃、排斥•被孤立我的最怕驾驭型•压路机•独裁•自己掌控一切分析型•“数字轰炸”•为自己辩白亲和型•会避免冲突，但会找机会扳回来•拖延表达型•当觉得被排斥、不受欢迎时，会做口头攻击•凭情绪反应在压力锅下如何与不同风格的对象有效沟通分析型〝我需要的是确切实际的建议〞勤勉的——吹毛求疵的坚持的——优柔寡断的严肃的——拘谨的机警的——严厉的有秩序的——道德主义的表达型〝我喜欢有能力，有想象力的服务人员〞风度好的激励的热心的戏剧性的爱社交的分析型〝我需要的是确切实际的建议〞表达型〝我喜欢有能力，有想象力的服务人员〞勤勉的坚持的严肃的机警的有秩序的风度好的——操作的激励的——易激动的热心的——没有纪律的戏剧性的——夸张的爱社交的——推销的驾驭型〝给我看case的追踪纪录〞有决心的要求高的彻底的有决断力的有效率的亲和型〝请关心我和我的问题〞支持的——顺从的恭敬的——保守的乐意的——讨好的可靠的——依赖的可亲的——多愁善感的驾驭型〝给我看case的追踪纪录〞有决心的——坚持己见的要求高的——严厉的彻底的——顽强的有决断力的——霸道的有效率的——无情的支持的恭敬的乐意的可靠的可亲的亲和型〝请关心我和我的问题〞如何有效地沟通节奏紧凑哈啦一下（交谈中）言词生动活泼，幽默建议命令征询意见，取得同意尊重他，让他尽情表达积极诚恳，直接清楚目标，保持原则心中掌握细节着重结果做出清楚的结论请对方确认保持祥和愉快气氛展现对他这个人的关心柔性诉求建立互信友善、真诚不使诈鼓励对方说话建议而非批评耐心聆听他的疑虑及困难大家是这么想的：〝我们觉得〞你做事，我负最后责任(降低风险)建立较长远的工作关系准时节奏紧凑明确、可衡量的结果直接进入主题简洁明确理性客观正面表列尊重、坚定避免决裂、硬碰硬请他决定（分析而非反对）谨慎、耐性谈话集中在重点准时按部就班地讨论，避免步调太过急促引用事实、证明言词严谨、精确〝合理〞的逻辑直接进入主题分析优缺点让对方有充分思考时间引用权威、可信之资料计划具体、详尽目标要务实分析型驾驭型亲和型表达型调整风格的四个步骤第一步：确认认识自己的风格确认他人的风格第二步：计划事先计划如何与沟通对象互动如有必要将计划写下来根据对方风格，思考自己应调整那些行为及如何调整第三步：实行实行行为调整计划留意调整行为所带来的影响调整风格的四个步骤第四步：评估检视互动的结果分析做得好的地方¾你做了什么让对方有正面响应？¾在你所调整的行为中，那一项似乎最有影响？¾这是你与对方互动想要较常调整的行为吗？¾以后遇到这种风格的对象，这是你考虑调整的行为吗？分析做得不好的地方¾你做了什么似乎无助于改善双方的互动？¾原因可能是…误判他人的风格计划不周未能有效实行行为调整计划区分观察与推断风格的确认是根据行为的观察，而行为是指一个人的所做，是看得见、听得见的，是外在的表现。行为可直接被观察，包括手势、身体姿势、面部表情等肢体语言，还有我们说的话以及我们用的语调。当确认一个人的风格时，单纯地、严格地集中注意力于这个人说了什么或做了什么，而不是从你所看及所听去读取含义、推断这个人。既然风格是以一个人的行为「果断力」和「回应力」为指标，我们便可从这两项关键的行为指标去寻找确认他人风格的线索。如何确认他人风格如何确认他人风格果断力指标说话量说话量说话速度说话速度音量音量肢体动作肢体动作活力表现活力表现身体姿势身体姿势强有力手势强有力手势较少较多较慢较快较柔较大声较少/慢较多/快较少较多后靠前倾较少较多弱强如何确认他人风格回应力指标面部表情面部表情音调变化音调变化手势/姿势流畅度手势/姿势流畅度较少较多较少较多较少较多弱强果断力强弱回应力弱强驾驭型Ⅰ果断力较强回应力较弱表达型Ⅱ果断力较强回应力较强分析型Ⅳ果断力较弱回应力较弱亲和型Ⅲ果断力较弱回应力较强沟通风格重点提醒培养观察他人行为并判断风格的习惯每一个人都有4种风格潜能不要为任何人贴标签没有好或坏的风格根据沟通对象的认知来调整风格接受所有的风格，因此你也会被接受引导沟通技巧表达意见的技巧避免使用抬高自己或贬抑他人的言词亦即：令听者有被嘲弄批评的感觉只强调自己的成就表示早在我意料之中要对方向自己学习使用不强调褒贬的中性词亦即：提出意见时给予听者肯定提出意见时使用与听者平等的言词提供建设性的建议提供建设性建议之原则说明自己与他人意见的共同点与差异点解释为什么会有不同的看法（考虑因素，经验，事证等…）建议进一步的作法和行动计划并征询他人意见。赞美的技巧观察入微具体描述表达感受形容影响鼓励继续建立有效沟通的技巧使用正面句型及有效率的文字¾避免使用命令式：你不应该、你怎么老是、你们每次都…、没办法，这是我们公司的规定¾建议A→A：¾如果这样…的话是不是会更好我的建议是…..，您要不要也参考看看¾不知道这个时间您方不方便？目前看来可能有点困难，不过让我们一起想想看有没有其它变通的办法¾以询问、邀请、商量取代命令点头及响应的效率及重要性¾是、我了解同理心建立双赢的结果沟通协调的步骤建立和缓的气氛表明来意，给予明确的讯息专注倾听澄清并确认事实沟通过程，对事不对人达成共识并确认结果沟通原则-下对上事先准备，沟通内容清楚扼要心存主管，永远好沟通意见不一时，不当场顶撞意见略有差异，先表赞同再引申补充沟通原则-上对下先听听看，不急着说对事不对人，不论个人长短开放心胸，广纳雅言表扬于公，劝导于私态度和蔼，眼神温和而坚定沟通原则-平辈之间对事不对人将心比心，彼此尊重双赢思维，不让对方吃亏如有误会，诚心解决设身处地双赢思维-同意的技巧同意对「感觉」的尊重，不一定妥协「立场」区别对方「感觉」与「立场」的不同先稳住(赢取)感觉的认同，再讨论(说服)立场的认同禁忌：强烈推销&大胆假设处理冲突的模式何谓冲突？冲突是指两个（含）以上相互关连的个体，因在行为互动中导致不和谐的情形。这不和谐的产生，包括：对价值观、利益、看法及各自需求不同……等的因素所致。冲突的原因探究引起纷争的原因，归纳如下：1.利益冲突2.价值判断冲突3.人际关系冲突4.情绪冲突5.资源、信息冲突冲突的原因处理冲突的方式有些人无论何时何地，对冲突的反应完全相同；有些人在工作上、生活上处理的方式却截然不同。事实面对不同冲突时，明智的人应该采取不同的方式因应不同情况，同时考虑自己的目标，听取别人的看法，考虑别人意见。毕竟人际关系也非常重要。第一阶段潜在对立第二阶段认知及人格化第三阶段因应行为第四阶段结果前置状况•沟通•组织•个人差异认知冲突感受冲突冲突表面化组织表现稳定组织表现增强组织表现减退冲突处理方式•回避•顺应•妥协•竞争•合作冲突的过程决断性决断不决断合作性不合作合作6妥协6竞争6通力合作6顺应6回避回避：是一种消极的方式，既非合作也不决断，不能解决真正的问题顺应：高合作、低决断。常会陷于牺牲自己取悦他人之困境妥协：一种折衷办法，双方互为让步以求解决竞争：明显的不合作，输赢明显通力合作：高合作且需决断力。重要的冲突，须用这种方式解决，但较耗时耗力冲突的处理模式1.回避(Avoiding)：不愿意为自己或他人的目标进行协调，许多人面临冲突时，宁愿放弃放重要的目标也不愿意协调化解。而避免公开冲突的四种方法如下：a.改变话题b.离开现场c.预先回避d.拖延一方或双方虽意识到冲突的存在，但其反应却是退缩或压抑冲突，就回避。适用情况：—事件无关紧要，或有更重要的事急需解决—当你认为没有机会满足本身需求时—潜在的分裂可能超过化解冲突的利益—必须使对方冷静，以重拾正确观点时—必须再收集数据，无法立刻
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