总经理应如何激励部署

第01讲考核基本功：认识你的部属（上）在考核之前，首先要设定目标，不设定目标，就没办法进行考核。为什么要考核员工？这个问题大家都很明白，正如我们念书的时候，老师布置作业，如果他事后不检查，一部分同学就可能不做。IBM有一任总裁说得好：部属不会做你想要他做的，而会做你检查的，有检查他就做，不检查他就不做。那么，考核员工需要做哪些工作呢？一、认识你的部属现代企业管理普遍存在一些问题，比如：1.人员太多，人才太少多数公司都有一大堆人员，但是企业所需的人才并不多。那么，什么叫人才呢？王永庆对人才下的定义是：能做、肯做又可靠的人就是人才。有些人是能做不肯做，有些人是肯做不能做，有些人是能做肯做但不可靠，企业要的不是这些只具有一方面或者两方面的才能的人，要的是能做、肯做又可靠的人。很多企业人员一大堆，但是绩效很差。所以今天的企业不比人数的多寡，比的是绩效的高低。2.多数员工身陷“人生三大陷阱”，无法自拔多数员工身陷人生三大陷阱而无法自拔。员工经常失足于三个坑洞：①本位主义就是考虑自己，不考虑别人，缺乏团队精神。所以企业一定要想方设法用团队精神把员工的本位主义思想去掉，即不能让员工只考虑自己。一个企业有生产部门、营销部门、采购部门、人力资源管理部门、研究开发、财务运作等，不能孤立地看到底哪个部门大，哪个部门好，哪个部门重要，而应该想办法串联起来，这个办法叫KPI（关键绩效考核指标）。KPI的意义就是同于用一条线，把散落大地的珍珠串起来，否则员工的本位主义作祟的话，企业就会被瓦解。②老大主义有的人倚老卖老，认为自己最行、最棒，最厉害。对于这类人，企业的主管人员要敢于跟他挑战，要让他明白一个人成就不了大事业，只有大家共利互生，互生共利，才能打造一番事业的道理。所以，企业要想方设法把员工中存在的老大主义思想去掉，让他们学习、学习、再学习，拉动员工的学习精神，学然后知不足，慢慢的这种现象就会消失。③怨职主义有的人在职怨职，这山望着那山高。有这种心态的员工，一定要想方设法把这种心态去掉，否则企业的绩效会荡然无存。面对这种怨职的员工，我们要培养他的敬业精神，让他知道，只要努力了，一切事情都可以做得很出色，相反，如果不够努力，会一事无成，就会怨东怨西。3.上班族中“四毒心态”，干部束手无策上班族中普遍存在着四种“心毒”，即对人不知感恩、对己不懂得克制、对物不懂得珍惜、对事不愿尽力。这些心毒一旦爆发开来，员工就难以自拔。身为老板或干部、高管，也束手无策，拿他没辙。4.凡事推卸责任或拖延时效，主管亦无法可管有的员工凡事都推卸责任，或拖延时效，主管也不知道怎么管理。5.员工说的比唱的好听，工作效率低下，团队执行力普遍不足有的员工说的比唱的好听，工作效率却非常低下，导致团队执行力普遍都不足。所谓执行力就是按质、按时、按量去完成上级交付的任务。戴尔电脑的董事长迈克·戴尔说得好，他说“所谓的执行力就是将策略转化成绩效的过程。”企业要求员工不是勤奋地工作，每天按时按点来上班，要的是员工的绩效。但遗憾的是很多团队目前的执行力都太低了。6.员工一味要求享受高薪，企业欠缺公平合理的薪酬和考核制度员工追求高薪，这是无可厚非的，但是高薪要跟企业的情况来定。现在很多企业缺乏一套公平合理的薪酬与考核制度，因而也就没法考核员工，无法调动员工的工作积极性。总之，以上几点就是目前企业普遍存在的问题，作为企业的领导、主管人员，应该检查一下你的企业，是否也存在着上述问题，这些问题是否已经成为制约你的企业发展的重要因素，如果是，那你需要考虑变革了。二、总经理用人的第一道课题在企业存在如此之多的问题的情况下，那么，总经理该如何解决这一用人问题呢？其实没有别的捷径，只有借助目标管理和绩效管理这两把利器，才能使你的企业发展走上正轨，把员工从平凡变为不平凡。（一）目标管理目标管理是美国管理大师彼得•杜拉克提出的，他在《管理的实践》（ThePracticeofManagement）一书里边提出了MBO这一概念。MBO是ManagementbyObjective的缩写。目标管理事实上是从管理循环来切入。美国的统计学家戴明发明一套管理模式，叫做管理的循环，即PDCA，第一个阶段是计划（Plan），第二是DO（执行），第三是Check（检查），第四是action（调整改善）。执行单位一定要负责改善，计划单位一定要检查。所以，MBO等于PlanandCheck。目标管理就是事先有目标计划，事后有成果检查，这就是目标管理。第02讲考核基本功：认识你的部属（下）4.KPI的作用台湾很多企业刚开始的时候还不觉醒，但是当台湾的劳动法重新修订以后，他们马上觉醒了，因为导入KPI的企业跟没有导入KPI的企业最后结果是不一样的，导入KPI的企业，不怕劳动新法变，因为水涨船自高。没有导入的企业，水一涨船就被淹没了。所以，机会是留给对自己有充分准备的人的。①KPI是一盏智慧的灯（目标导向）KPI是一盏智慧的灯，目标导向往哪里走，每一个员工都清楚了，员工就会自动自发。日本人说全世界自动自发的只有两个人，一个是早上8点钟刚好离开人间的人，一个是晚上10点钟才来人间报到的人。也就是说他们认为人间没有自动自发的人。这种说法非常片面。其实世界上还有这样的人存在的。要让公司的员工自动自发，老板要扮演关心、关怀的角色，要从心底里真正关怀员工，比如劝他对工作不要这么拼命，要注意身体，早一点回家。事实上导入KPI之后，员工很清楚，他工作没有做完，绩效没有出来，回去了就被K，为了保护这一份薪水，他必须全力以赴。以前老板让员工干，他们不干，现在导入了KPI，员工不得不干，他们会自动自发。所以，KPI是一盏智慧的灯（目标导向），又是一条串连，是串连散落大地珍珠的一条线，把我们每一个环节，产、供、销、人、财全部系统串联起来。为什么推系统串联？因为下一流层管控着上一流层，采购要清购单，没有清购单不能去采购。但是清购单拿来，一定要先扣除仓库的库存，没扣除库存，买回来多了他就被K。所以，KPI可以让每一个人眼睛睁亮，让每一个人额前都有一盏智慧灯。一个企业里面，我点你的灯，你点他的灯，他点他的灯，大家一起点，一起亮，灯灯相照黄金大道，企业素质绝对超过同行业的人。所以，没有不景气，只有不争气，经济不景气的时候，才是我们体现自己最好的时机。②KPI又是一张网，网住所有的资源KPI可以网住企业所有的内外部资源，把产、供、销、人、财全部网住。③KPI是一面照妖镜（淘汰光说不练的人）KPI又是一面照妖镜，照出光说不练的人。过去咬老板耳朵的人，全都被照住。现在没有用了，老板是拿事实说话的人，你做没做到，不是靠嘴巴吹嘘，要靠事实说话。一、KPI考核三大内涵和目的1.绩效面考核：67分，月度工作计划转入KPI考核表KPI基本上考绩为100分，100分里面有67分属于月度工作计划，这个月度工作计划要转入KPI考核表。这张表美国叫做目标卡，也就是说下个月要做什么，月底前就跟员工谈好，工作安排好，他下个月就按照这个目标卡去做，最高分为67分。这张表属于结果导向，平衡计分卡强调结果，也重视过程，重视财务数据，也重视一些特性。这67分显现出来就是结果导向，重视数据化，而且是绝对客观，员工有没有做到，一目了然。将月度工作计划转入KPI考核表的目的，是让绩效考核一切用数据说话。企业要把年度计划转成月度计划，不把年度转成月度，年底才来总结，就晚了，因为结果是不可改、不可变的，所以最好的方式就是月结。基层是日清日结，高层一定要月结。中国人造字非常有智慧，赢家的“赢”字，上面带一顶王冠，也就是忧患意识危机感，人一定要好好干，要如临深渊、如履薄冰，有一个地方没做好的话，客户不买单就完了。“赢”底下有一张嘴巴，这张嘴巴叫做口碑，我们口碑有好有坏，好的口碑叫做满意度，不好的口碑就是投诉、不满意，要让你的口碑变。“赢”字底下有三个字，第三个叫月，月要结，中间是贝壳，古代的钱币叫贝壳，也就是结出每一个部门的贡献度，结出每一个人的贡献度，用财务算，算出他到底对团队有没有帮助，其中更重要的是要遵循平凡法则，平凡人根据一些平凡的规范坚持做、持续做，做久了就会变得不平凡。要让一个平凡人去做出不平凡的事，一定要靠制度、靠培训。培训与制度是老板带人做事、用兵遣将的最重要的两把武器。老板要懂得培训，要懂得建立制度。台塑主人王永庆讲得好，他说宁可相信制度，不要随便相信人。很多人因为相信人到最后对方过河拆桥，相信得越深，就痛恨他痛得越深。其实是你自己不对，你为什么毫无条件地相信他？相信一个人一定要有条件，这个条件就是KPI，每个月用绩效来考核他，做得越好，信赖得越深，授权的范围越广，这叫良性循环。总之，千万不要不看绩效，只看那张脸、那张嘴巴就相信对方。这个年代跟过去已完全不同，过去是疑者不用、用者不疑，现在是疑人要用、用人要疑。用制度把他架构起来，这个制度叫KPI。KPI是探照灯、摄像机，把他摄住，让他不敢动，不敢乱来。很多企业会面临各种危机，其实与其去处理危机，不如进行风险管理，事先用KPI把他照住。一个人的改变，绝非一朝一夕，可能一个月、两个月、一年。比如老板把钱交给部属管理，一个月不检查，两个月不检查，一个季度不检查，一年不检查，这个员工就有可能把钱花掉了，这叫监守自盗。这是老板害的，谁也不怨，因为他没去检查。所以，有时候员工做坏事，是老板姑息养奸造成的。2.态度面考核：16分，综合素质能力考核表有了67分以后，我们还要重视一个16分，这16分就是综合素质能力的考核，它属于态度面。态度决定高度，高度决定宽广度，一个人态度的好坏，决定了他发展成长空间大或小。领导能力是态度，企划能力是态度，成本管控能力是态度，与人配合能力是态度，协调沟通能力是态度，这些叫过程。从1号到30号，我们设16个指标，从领导力、企划力、沟通力、谈判力、成本管控力以及部属的考核能力等等16项来考核对方。有些是按照数据，有些是按照特性。比如我们买西瓜的时候，主要是考虑西瓜甜不甜。西瓜不甜，再大的西瓜都没用，吃起来不爽口，所以像西瓜、苦瓜这些都叫特性。这个人可用不可用，看他的特性。这个人素质能力高或低，这叫做素质能力考核。我们用16个指标来考核，它属于过程导向。从1号到30号，主管每天下班之前，一定要冷却时间，静下心来，坐在办公室里面给员工打印象分。哪些员工表现得特别好，哪些人表现得特别差，要清楚。管理是管例外管理，总经理是管例外管理，不要管正常管理，正常管理交给部属来做，总经理抓两头，表现最好的跟表现最差的，就把他记下来，到下个月月初时，跟部属进行绩效恳谈，到时就能够依据事实来告诉他哪些表现好，哪些表现不好。综合素质能力考核表的目的是展现主管的威望和价值地位，这个过程相对客观，目的是展现主管的威望与价值地位。把67分变100分，只考虑一个单项，把目标卡变成100分，员工只要按这个目标卡做完了，“日出而作，日落而息，帝力于我何有哉！”他自己干自己的，皇帝谁来干跟他有什么关系！这等于陷他于不义，把他拖到本位主义，拖到孤立自己的境界。21世纪的企业是靠团队成功，不是靠个人英雄。所以必须用这16分把他拉回来，让他认祖归宗。没有这16分，他根本不理你！有了这16分，他必须要认祖归宗，人在屋檐下，他不得不低头三分。而且这个年代是知识经济年代，每个人要变成知识工作者，以知识为基础，用IT当工具，不断追求创新与效率，每个人都要扮演一个知识工作者，这个时候，我们要进行知识管理。有的企业一定会有这样的经历，某个员工在的时候，工作很顺畅，他一离开，他的工作没人承接了，公司就乱成一团。要是导入KPI，就不存在这个问题，企业不怕任何人走，他一走马上就有人顶过来。因为他每天所作所为，都已经被企业用录音机、录像机摄下来。3.行为面考评：17分，KM知识管理防错漏提示单知识管理防错提醒单，即下一流程面对三个流程开出来的表单，或者给的原物料、半成品有问题了，下一流程就打回去，打回去要开一个防错提醒单。这样对方下次在生产同样产品的时候，在生产之前，就要把这些上面批示发生的状况拿出来做教材，新人一进来就不用再摸索、磨合，直截了当就进入状况。这一张防错提醒单是使企业立于不