沟通七绝招（112页）

沟通七绝招作者逐一阐述了在机构内部进行良好沟通的七项核心技能，包括培养组织（公司）人格，书面沟通，口头沟通，与高层管理人员进行沟通，与工作团队进行沟通，与个人进行沟通，以及在压力下进行沟通等。本书向企业领导者设计了在企业内部寻求团队同心协力以共同应对激烈商战的“规律性”办法。读者对象：各类组织中的中高层管第一绝招培养组织人格什么是组织人格？机构都有自己的组织人格。人们往往从机构的对外形象这一角度出发来讨论这个问题，但是，其内部形象同样重要。组织人格肯定与公众形象有关，但却不完全等同于公众形象。不管你是否喜欢，你的组织总会具有一些性格特点，而且你的员工对这些性格心知肚明：他们也许会认为你的组织或不关心别人,或友好、刻板、现代、随意、霸道，或者具有人类所具有的其他一切性格特征。本部分将论述下列3个问题。什么是组织人格？如何识别你所在组织的人格？如何将你所在组织的现有人格改造为你希望它拥有的人格？上述问题也许会在很大程度上涉及对组织的任务计划书进行更严格的审视，因此，本章也将对什么是任务计划书、如何撰写任务计划书进行探讨。什么是组织人格？组织人格是对该机构工作人员的人格的反映。当然，你完全有理由说人与人之间有很大的不同，但是，在同一个机构工作的所有人都会拥有某种共同特征，而这些特征又会由于他们在同一个机构中工作而得到加强，该机构又会反过来表现出这些特征。我们来看一下例子：某个机构的组织人格是，既不乐于帮助别人，又对人处处刁难。在这样一个组织中，无论某个部门的经理什么时候请求其他部门经理与自己合作，那么,要得到他们的帮助都简直无异于一场艰难的战争。如果一位员工要求另外一个部门的同事提供某些紧急材料，那简直不知道要费多少口舌，你至少要跟他们说4次才行。我敢打赌，在这样一个机构中，如果任何一名员工要求主管人员对自己的工作予以支持，那几乎是不可能的——至少这些主管人员非常不情愿这样做。现在，假设你在这家机构得到了一个高级管理人员的职位。你负责监督本部门许多事情的进展情况，而且你对自己的工作既兴奋又热情百倍。你必须要求几位主管人员给你提供建议，但是，你却很难找到他们，而且，他们不可能在5周之内安排时间与你会面。你要求财务部门提供你所在部门过去3年内有关预算和支出的数字，但是，3个星期过去了，虽然你打了无数个电话，他们仍然没有给你提供任何材料。你要求你的下级经理人员为未来的发展前景准备建议，以便在周五的会议上进行讨论。但是，没有一个人能够准时参加会议，而且绝大多数人只是草草写下了几个要点。类似的事情还有很多。面对这种漠不关心、事不关己高高挂起的态度，你有什么办法呢？几个月之后，绝大多数人的反应是：要不就开始像其他人一样对待工作，因为虽然这种工作态度对整个机构没有一点好处，但却会使他们自己的生活轻松得多;否则他们就会离开。也许他们并不是天生就习惯于阻挠刁难或漠不关心的工作态度，但是选择留下来的那些人则具备了这样一种倾向。也正因为如此，组织人格才成为该机构工作人员的“映像”。那么，到底哪方面是问题的本质，是鸡生蛋还是蛋孵鸡呢？组织人格是对其成员人格的反映，还是说成员的人格是对组织人格的反映？从某种程度上说，这一点并不重要。事实是，这样的机构越来越倾向于首先雇用那些漠不关心、喜欢刁难别人的员工——这样一来，员工跳槽率毕竟下降了。而且，那些像温床一样滋养着冲突、矛盾、勾心斗角、背后陷害的机构隔着八丈远也能“嗅”到那些不具有团队合作精神的人，并提供给他们工作岗位。那些飞扬跋扈、等级制度极为森严的机构雇用的员工谦卑、顺从、没有主见、不具开拓精神。同样，那些乐于助人、友善、团结合作的公司也能在雇用员工时辨别出谁是它们的“同类”。有一件事是可以肯定的，那就是，不管公司人格是如何形成的，它都是由高层管理人员决定的，而且会永远取决于他们的性格。如果董事会成员不乐于助人、行事诡秘、等级观念浓厚，或者不关心他人，那么可以肯定，公司的其他人也会这样做，或者离开公司。如果组织人格是负面的，那么责任肯定在于董事会成员和高层管理人员。他们有权力改变机构的工作方式，而且随着时间的推移，他们的影响会向下渗透到每一个人。我可以举一个非常真实的例子来说明这一点。20世纪60～70年代，全国煤矿委员会主席艾尔夫·罗本斯(AlfRobens,后来的罗本斯勋爵）常常到全国各地的煤矿进行视察，并且跟煤矿的管理人员谈话。在他视察两家相距仅有几英里的矿井时，他吃惊地发现，其中一家煤矿的工人既刁难任性，又脾气暴躁；而另一家煤矿的工人则既富有合作精神，又温文尔雅。他花了很长时间来研究这件事，最终找到了原因：第一家煤矿的组织人格的建立要远远追溯到19世纪该煤矿的创始人身上。他们对待自己的员工非常苛刻，因此，工人对管理人员普遍不信任，并充满抵触情绪，这种情绪一代一代地延续了下来。而另外那家煤矿的主人很受工人欢迎，因此便在员工中形成了一种合作和相互理解的文化氛围。内部和外部形象从企业内部出发看待你所在组织的人格并不一定与该组织的外部人格完全相同，而外部人格则是组织形象的组成部分。毫无疑问，如果员工在彼此相处时常常采取某种特定的态度，那么，这种态度很可能就会“溢出”到他们对待其他人的态度上，例如，顾问、供应商、求职者以及客户，后者尤其关键。如果你对员工很尊重，认为他们很重要，那么他们就更有可能对你的客户也表现出同样的尊重。反之，如果你整天对员工阴沉着脸，那么他们也毫无疑问将把这种情绪“传染”给别人。即便是你的客户再也不会来跟你做生意，他们也根本不会在乎。这只会给你的机构带来致命的打击。对你的员工而言，由于你对待他们的态度过于恶劣，因此，他们会认为你应该得到这种报应。你的内部组织人格也许与外部形象并不完全相同，但这两者不会有太大的区别。如果你不尊重自己的员工，对他们漫不经心，那么，即使你对客户确实很关心，你的这种声誉也不可能保持得太长久。你的雇员迟早都会将你的信誉破坏殆尽。如果公司内部流行的是一种不合作、互相刁难的气氛，那么在对外人格中就会转化为漠不关心，尽管不是故意不帮助别人。总之，公司内部的某种内在特征总是会表现为类似的对外特征。你应该清楚，你的对外人格是由内在人格决定的，而不是相反。这就意味着，如果你不同时改变内在人格，你就不可能成功地改变那种恶劣的公众形象。相反，如果你能够创造一种强有力的、积极的内在形象，那么你就会发现，一旦你给其充分的时间慢慢渗透，那么这一过程也会在很大程度上帮助你改变外部形象。如何识别你的组织人格为了确保你的组织人格是积极的，你必须首先识别这些特征。事实上，从原则上说，做到这一点不应该太难。机构内部任何级别的绝大多数人都清楚地知道本机构的基本人格是什么。通常，他们往往只是被动地接受这些特征，而不管这些特征是好是坏。但是，如果你确实希望改善你在雇员心目中的形象，那么花些精力有针对性地找出他们对你的看法是很值得的。做这件事其实非常容易，去问问他们就可以了。到目前为止，识别你的机构人格的最简单也是最有效的方法是对员工进行民意测验。向他们提问，问一问他们认为本机构的特征是什么，以及他们希望本机构具备什么样的特征。这种方式非常简单，我们过一会儿会提供一个这类民意测验表格的例子，但是，在你进行这项测验的时候，要牢记下列几点。只有在员工确信这项调查完全是匿名的，而且即使他们提出了什么负面批评意见，他们的真实姓名既不会而且也不可能被查出来的情况下，他们才会诚实地阐明自己的观点。调查表不仅应该是不记名的，而且应该要求被调查者在方框中画勾，这样他们就不会担心自己的笔体会被认出来。在表格的最后要留出空间让员工自己决定是否增加一些评论，但是要确保在他们没有做出任何评论的情况下这些表格也会大有用处。要随机发放调查表，或者是让人们自己去拿，这样，他们就不会认为你给每张表格都编上了号，这样你就能够知道哪张表是谁填的（有些机构确实使他们的员工产生了这样的恐惧心理）。你的形象越差，你的员工对你的忠诚度就越低。他们会想，他们为什么应该帮助你填写那张愚蠢的表格呢？你为他们做过什么呢？你的形象越差，员工对调查的回复率也就越低。因此，如果回复率低，你就应该为此感到焦虑。你应该竭尽所能提高调查问卷的答复率，但不要强制员工答复（那些强迫雇员回答这类调查的机构根本不想改善与员工的关系）。你应该在表格上指出，为什么完成这张表格符合员工的利益：因为你可以在此基础上改善工作环境，而且你应让员工相信你确实会根据他们的回复采取相应的行动。口头告诉他们这是一项非常重要的调查，你正计划一些重大改革，但你需要他们帮助你来了解到底需要改革哪些方面。要让所有人参加这项调查，包括从高级管理人员开始的每一名员工（你要保证没有漏掉任何人，例如几乎常年在外面跑的运输司机，或者派驻在办事处的两名员工）。与员工相比，管理人员也许更倾向于认为自己应该保持忠诚——即使调查实行匿名制。因此，告诉你的管理人员，你需要的是诚实，而不是忠诚（忠诚是以诚实为基础的）。如果你的机构规模很大，也许分成好几个独立的部门，而且这些部门也许分散在不同的地方，甚至在全国各地都设有分公司。那么，你就要对来自于这些部门的调查结果进行单独分析，因为任何差别都可能很重要。如果你一共设有17家分公司，其中15家分公司的大多数员工都对公司形象持否定态度，另外两家分公司的员工则持肯定态度，那么，你应该能够从这两家分公司（当然，还有另外15家分公司）的管理人员那里学到很多东西。如果你把所有的调查结果混在一起进行分析，那就不可能了解这种情况。然而，千万不要对规模非常小的群体或部门进行单独分析，因为人们在知道自己的评论是匿名的情况下才更有安全感，而且，如果他们知道自己的答案是混在一大堆答案中的，他们会觉得更安全一些，这就是“法不责众”的心理。如果某个部门只有3～4名员工，而他们的回答全都是否定的，在这种情况下，如果你把他们三四个人作为一个群体进行分析，虽然他们本来并不想让你知道是谁说了些什么，你可能仍然能够获得这类信息。无论如何，被调查的范围越广，结果也就越精确。让员工知道你什么时候能完成对调查结果的分析，并承诺你将把对调查结果的总结下发给他们。你要确实做到这一点。要如实写出员工提出的任何批评，而且绝对不要尝试给自己寻找种种借口。如果员工发现，你并没有根据调查结果积极采取改善措施，那么你就会破坏员工的士气，这比你从来都没有做过调查还要糟糕。谎言、不遵守承诺、不实现员工的期盼等等劣行对整个机构的伤害要比根本不做评论、不做承诺、不给予员工期盼巨大得多。调查表调查表本身应该非常简单。在表格的开头，你应该解释一下进行这次调查的目的是什么，员工为什么应该填写这张表，以及你希望根据调查结果采取哪些措施。接下来，简单地打印一张写有个性特征的表格，让员工在他们认为与本机构特征相符的项目后面画勾。最好列出两行用来画勾的空格，在第一栏中，让他们勾出自己认为最符合机构特点的3个方面；在第二栏中，让他们选择他们认为本机构具有的所有其他特征。表中的词汇要随机列出，以免产生某种心理暗示作用。我们给出的这个例子是按照字母顺序排列的，这样，就尽可能随意地将褒义词和贬义词混在了一起。接下来，再设计另外一张表，这张表全部都由褒义词组成，让员工选择他们认为本机构应该具有的最为重要的3个特征。然后，再留出一定的空间，员工可以在这里自由地写下对本机构的评论。好了，这就是全部内容。制作简单，填写起来不需要太长时间，而且容易分析。下面让我们来看看这个例子。员工调查表你认为本机构属于哪种类型的组织？如果你能腾出一点时间来填写这张调查表，我们将不胜感激。你愿意和我们一起工作，而且喜欢我们的机构，这一点非常重要。总有需要改进的地方，我们聘用你来这里工作的目的就在于此。我们希望尽一切所能来改善我们与你们的关系，但是我们需要你们的帮助。我们需要从你们那里了解两件事：你对我们机构的现状有什么看法？你对它有什么希望？调查的回复率越高，我们就越有机会为所有人创造最好的工作环境。你们可以看到，这次调查实行匿名制，这会鼓励所有人如实地回答这些问题，这也是我们的希望。我们计划10月底之前完成对调查结果的分析，我们会把结果公之于众。之后，我们会采取一切必