激励理论与实务

心理学派之激励理论引子美国哈佛大学的詹姆士(W.James)教授在对员工的激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅仅能让员工发挥20%—30%的能力，如果受到充分激励，员工的能力可以发挥80%—90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果一、激励和激励因素任何机构的主管人员的根本任务就是促使部属努力工作去实现组织的任务和目标。显然，为了把人们的活动引到所要求的方向，就需要主管人员尽量了解：什么东西导致人们工作，什么东西激励他们工作。“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动机等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。”（Berelson)在研究激励问题和制定激励制度时，至少要考虑五个方面的内容：（1）激励对象的行为是由什么激发并赋予活力的?（2）行为是怎样被引向一定方向的?（3）行为是如何控制的?（4）行为是如何保持和持续的?（5）一旦行为偏离指定方向又是如何归化的?激励的定义：通过设计适当的奖励形式和工作环境，以一定的行为规范，借助信息沟通，来激发引导，保持和规划组织成员的行为，以有效的实现组织及成员个人目标的系统活动。激励过程积极态度遭受挫折消极态度激奋心情行为达到目的撤退期望值激励效价取代补偿抑制退化未满足攻击的需求绝望新的需求和动机理论比较：动机理论是罗宾斯教授在讲解员工激励时用的词汇动机是指个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提是这种努力能够满足个体的某些需要动机过程未满足的需要紧张驱动力寻求行为需要获得满足紧张解除激励的内因与外因B=f（P，E）P——人自身的特征E——环境库尔特.卢因（KurtLewin)的力场理论生遏制力产性疲劳群体工作准则无效管理工作总工作爱好有效管理报酬量驱动力整个生产时期需求层次论：马斯洛（AbrahamMaslow1908----1970)自我实现需要尊重需要归属或承认的需要保障或安全的需要生理需要需要的多样性、差异性与可变性低层次的需要至少得到满足后，追求高一层次需要的满足才可能成为行为的驱动力进一步的研究表明，随着主管人员在一个组织里逐级晋升，他们的生理和安全需要，在重要程度上有逐渐减少的倾向，而他们的归属、尊重和自我实现等需要则有加强的趋势。需要的多样性、差异性与可变性5434543352221112113243545不同的成就需求导致不同的激励效应：横向成就感：强调与他人的对比。这种人的激励应该是满足其虚荣心纵向成就感：强调动态的成长。这种人的激励应给予有计划的提升自我成就感：强调自我的主宰力。这种人不具有职业经理人定位，应让其及早离开弗雷德里克.赫茨伯格（FrederickHerzberg)双因素理论（1959）满意——不满意观的对比传统观点满意——————不满意赫茨伯格观点保健因素没有不满意———不满意激励因素满意—————没有满意保健因素激励因素企业的政策与行政管理监督与上级的关系与同事的关系与下级的关系工资工作安全个人生活工作条件地位工作上的成就感受到重视提升工作本身的性质个人发展的可能性责任道格拉斯.麦格雷戈（DouglasMcgregor):1957代表作：《企业的人性面》，1960X理论Y理论X理论人性本恶，好逸恶劳的，尽可能逃避工作职责仅有奖赏是不够的，必须进行强制、监督、指挥、惩罚才能促使他们完成工作一般人均胸无大志，不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。Y理论人通常具有挑战生活的勇气，他们对工作的喜欢和憎恶决定于工作本身对他们而言是满足还是惩罚正常情况下，人们都愿意承担责任人们通常热衷于发挥才能和创造性乔伊•洛尔施（JoyRorsch）和约翰•莫尔斯（HohnMorse）超Y理论对象性质理论任务易测定的工厂任务不易测定的研究所X理论效率高（亚克龙工厂）效率低（卡美研究所）Y理论效率低（哈特福工厂）效率高（史托克顿研究所）超Y理论结论不同的人要求的管理方式不同愿意用正规化组织和规章条例要求自己，不愿参加决策承担责任，这种人适合X理论有些人更欢迎有发挥自己才能的机会，这种人希望用Y理论管理工作性质、员工素质也会影响到管理理论的选择期望理论：弗鲁姆(VictorVroom)期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个才会采取这一特定行为人们从事任何工作的激励将取决于经过其努力后取得的成果的价值，乘以经过其努力后将在实质上有助于达成目标的信念M（激励力）=V（效价）хE（期望率）M：表示个人对某项活动的积极性程度，希望达到目标的欲望程度V：活动的结果对个人的价值大小E：个人对目标实现可能性的概率判断激励力讨论几种情形：V大，E大，则M大V大，E小，则M？V小，E大，则M？V小，E小，则M小个人努力组织目标个人目标个人需要满足期望值效价☆与期望理论相比较——目标设置理论具体的目标将会导致高绩效，困难的目标一旦被人们所接受，将会比容易目标产生更高的绩效自我效能感是指个体对于自己能否完成任务的信念目标公开化：个体为内控类型自我设置的目标具体的困难的目标承诺实现目标被个体接受参与目标设置自我效能感动机民族文化更高的绩效水平及目标的实现在过程中自发反馈☆工作设计工作扩大化：工作范围扩展工作丰富化：工作深度工作特征模型：提出5种工作特点，分析它们之间的联系，以及对员工生产率、积极性和满意感的影响技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈核心工作维度关键心理状态体验到工作的意义体验到对工作结果的责任对于工作活动实际结果的了解个人与工作结果高内部工作动机高质量的工作绩效对工作的的高满意感低缺勤率和流动率员工增长需要强度工作设计的指导原则建议活动合并任务形成自然工作单元建立客户关系纵向拓展工作开通反馈渠道核心工作维度技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈公平理论：亚当斯（J.S.Adams，1976)在任何机构中，个人所关注的不仅仅是自己所得到的绝对报酬，而是与他人相比较、与过去比较所获得的相对报酬，公平的感觉是从比较中得到的公平理论：Qp/Ip=QX/IX其中：Qp：自己对报酬的感觉Ip：自己对别人所获报酬的感觉QX：自己对所投入量的感觉IX：自己对别人所投入量的感觉觉察到的比率比较员工的评价所得A所得B付出A付出B公平过去所得A现在所得A过去付出A现在付出A不公平所得A所得B付出A付出B不公平讨论：1.中国人是否在传统上有“红眼病”？2.很多企业采取“发红包”式的保密工资制，你赞不赞成？不公平状态中员工几种可能的行为反应：1.设法增加自己的收入.“要加我们都加”,“要有我们都得有”.2.设法增加他人的投入.“能者多劳”,“谁拿的多谁去做”.3.设法降低自己的投入.“对不起,给多少钱干多少活”.4.设法降低他人的收入.“要没有大家都没有”5.只与自己过去收入低的时候比.6.与比自己收入更低的人比.公平管理的关键：程序公平机会公平过程公平结果公平消除“红眼病”：按共识的规则凭能力去竞争有限的稀缺的机会，形成能力竞赛的格局。DavidMcClelland：三种需要理论成就需要权力需要归属需要成就需要得到最多的关注。高成就需要追求的是个人成就感，而不是成功后的荣耀和奖赏，他们渴望把事情做得更完美高成就者喜欢自我挑战，但并非赌徒高成就者经常会带来较好的个人绩效，但未必是优秀的管理者此外，最优秀的管理者是那些权力需要高而归属需要低的人强化理论：斯金纳(B.F.Skinner)人的行为是对其所获刺激的函数：S——R进一步的研究：S——O——R。注重人的主体性（O），人并非完全被动的接受刺激而本能地作出反应正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步巩固、加强、继续，从而有利于组织目标的实现连续的、固定的正强化不连续、不固定的正强化负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为弱化、消退甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰斯蒂芬.罗宾斯的“热炉原则”：谁伸手，谁被烫；伸手必被烫应用性：用强化理论分析员工的工作情况及其行为的原因，消除工作中的困难和障碍，在工人的参与和帮助下设置具体的目标，对工作成果迅速而又经常地进行反馈，对工作的改进用赞许和表扬来给予报酬，取得良好的效果波特（L.W.Porter)和劳勒（E.E.Lawler)的激励模式奖励的完成特定觉察的价值任务能力公平奖励内在的奖励努力达成绩效满意外在的奖励觉察的对所需完努力和成任务的获得奖了解程度励的概率激励因素与系统报酬内部的外部的直接报酬间接报酬非金钱性报酬基本工资或薪水绩效奖金股票购买权加班费和假期津贴利润分红满意的工作分工满意的午餐时间配有秘书满意的办公设备指定的停车位有魅力的头衔保险非工作日工资服务和额外津贴激励因素与系统报酬内部的外部的参与决策更多的责任个人成长的机会更大的工作自由和权限更有趣的工作活动的多样化罗宾斯的动机理论综合P467☆罗宾斯的激励建议认清个体差异（个性、跨文化；工作性质；专业技能；管理层级等等）进行工作与人的匹配运用目标确保个体认为目标是可达到的个别化奖励奖励与绩效挂钩检查体制是否公平不要忽视金钱的作用☆某些新型的激励手段：灵活的办公时间（压缩工作周；弹性工作时间；工作分担；远距离办公）帐目公开管理民营企业：激励与约束机制劳动知识管理资本工资股权期权红利价值创造要素与相应的报酬形式“金手铐”的实践探索：华为集团金手铐：员工持有的股份是不转让的。如果员工要退股，只能以初始出资退给公司，这对员工来说是一个很大的损失。越是高层员工，持有的股份越多，因而越不容易离开和“背叛”公司。于是公司能有效地保持公司的稳定性和对员工的控制，提高了公司员工的长期激励。《华为公司基本法》的有关内容：第十六条：劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。第十七条：〔知识资本化〕：我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和补偿，利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制及公司可持续成长。公司实行员工持股制度。一方面，结成公司与员工的利益共同体；另一方面，不断地使最有责任心和才能的人进入公司的中坚层。第十八条〔价值分配形式〕，华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利及其其他人事待遇。公司实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式，股权分配要向核心层和中间层倾斜，股权结构要保持动态合理性。