激励理论与技巧

激励管理你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入。——弗朗西斯（C.Francis）好的管理就是一种激励观念管理：为什么而工作？态度管理：为谁而工作？行为管理：应该怎么做？主题目录人资理念激励理论激励机制人力资源是第一资源人力资源的特点：潜能优质性主观能动性价值创造性开发持续性超级营业员的故事人力资源管理的理念人本管理：使用人才，还要爱护人才潜能管理：人尽其才，还要持续开发全员管理：管好骨干，还要建设团队自主管理：强化监管，还要自觉自律怎样让员工融入企业发展？理解企业战略认同企业愿景明确发展目标关注共同利益承诺奉献责任构建双赢关系了解员工的满意度员工满意度是员工对于企业的愿望和评价工作负荷是否适当？（加班强度）工作评价是否公平？（能力绩效）工作待遇是否合理？（职位薪酬）工作关系是否融洽？（上级同事）工作能力是否增进？（开发培训）工作前途是否光明？（加薪晋升）工作环境是否安全？（风险保障）关注员工的敬业度员工敬业度是企业对员工的期望和评价员工是否有忠诚度？员工是否有投入感？员工是否有责任心？员工是否有主动性？员工是否有学习力？员工是否有创新力？员工是否有执行力？人力资源管理体系模式企业战略目标人力资源规划职位轮廓绩效指标的形成人员招聘选拔绩效管理职位评估薪酬体系培训与开发目标管理工作分析主题目录人资理念激励理论激励机制激励的概念激励是运用资源和手段，激发动机，强化行为，实现目标的过程和方法。激励主要涉及人的行为问题：行为目标行为动机行为方式行为能力行为效果激励概念及人性假设未满足的需要内心紧张动机行为目标满足紧张消除行为的基本心理过程钥匙一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，他瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心。”人性假设“人性假设”：即管理中的人性观，是管理者对于被管理者人性的基本判定，主要涉及到被管理者的需要和动机等内容。《西游记》中的师徒四人：唐僧目标明确，信念坚定悟空生性自由，开拓创新八戒好吃懒做，好色贪利沙僧忠厚本分，沉稳持重人性假设与管理思想演变代表人物理论观点假设人着眼重点管理手段泰罗科学管理经济人人机关系奖惩杠杆梅奥人群关系社会人人际关系感情投资马斯洛需要层次自我实现人人境关系优化环境洛希莫尔斯权变理论复杂人权变因素因人而宜威廉大内Z理论文化人人文关系企业文化麦肯齐7S理论跨文化人全球化软硬管理X理论和Y理论1.员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。2.员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。3.大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。4.必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。1.员工天生喜欢工作，如果环境条件有利，工作是快乐的。2.员工愿意接受某种职责，而且还会主动寻求职责。3.大多员工都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性。4.有自我实现需求的员工，往往以达到组织目标作为自己的最大报酬。5.控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。超Y理论人怀着各种不同的需要和动机加入工作组织，但最主要的需要是实现其胜任感。胜任感人人都有，但不同的人有不同的满足方式。当员工素质与其工作性质和组织环境等结合起来，胜任感能被最大化的满足。当一个目标达到时，胜任感可以继续被激励起来，目标已达到，新的更高的目标就又产生。超Y理论分析个体需要人的需要是多种多样的，随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。人在同一时间内有各种需要和动机，它们会相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式。人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，没有普遍行之有效的管理方法。激励模式需求动机行为需求满足新的需求激励人为什么能够被激励？（人的行为）需求紧张实现目的有目的行为挫折建设性行为防御性行为激发、维持、强化行动调整行为方式调整目标阈值转化或放弃目标挫折后的行为：［案例］如何对付顽皮的孩子？一位老人在村里休息，但附近却有一些十分顽皮的孩子，互相追逐打闹，喧哗的吵闹声使老人无法好好休息，在屡禁不止的情况下，老人想出了一个办法。他把孩子们都叫到一起，告诉他们谁叫的声音越大，谁得到的报酬就越多，他每次都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。到孩子们已经习惯于获取奖励的时候，老人开始逐渐减少所给的奖励，最后无论孩子们怎么吵，老人一分钱也不给。结果，孩子们认为受到的待遇越来越不公正，认为“不给钱了谁还给你叫”，就再也不到老人房子附近大声吵闹了。［案例分析］用奖励方式鼓励负面行为，建立外部激励与行为动机的关系，然后采取消退方式让行为缺乏外部支持而消失。行为动机被外因所诱导和控制。激励理论激励理论内容型激励理论考察员工各种需要的内容与性质过程型激励理论所提供的激励因素是否能够及任何发挥激励作用马斯洛的需要层次论赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论斯金纳的强化理论内容型激励理论：需要层次理论自我实现需要尊重需要归属需要安全需要生理需要需要层次理论的理解低层次需要相对满足，会向高层次需要发展；主导需要在需要结构中起关键引导作用；生理、安全需要属于物质需要，归属、尊严和自我实现的需要属于精神需要；自我实现的需要靠内在满足，其他四个层次的需要靠外在因素满足。自我需要的心理结构包括：自我设计，自我奋斗，自我评价，自我调适。自我实现不能以结果证明动机，不以成败论英雄！需要层次激励（追求的目标）管理策略生理需要工资，健康的工作环境各种福利待遇奖金，保健医疗设备工作时间，住房福利设施安全需要职业保障意外事故的防止雇佣保证，退休金制度意外保险制度交往需要友谊（良好的人际关系）团体的接纳与组织的认同感协谈制度，利润分配制度团体活动计划，互助金制度教育培训制度尊重需要地位、名誉权力、责任与他人工资之相对高低人事考核制度，晋升制度表彰制度，选拔进修制度委员会参与制度自我实现需要能发展个体特长的组织环境具有挑战性的工作决策参与制度提案制度研究发展计划（二)双因素理论双因素理论，又称激励保健理论。双因素理论认为，引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。美国企业激励的双因素激励因素保健因素成就承认工作本身责任晋升公司政策工作条件工资福利工作关系个人生活小测验自测题：您对目前的工作满意吗.doc过程型激励理论过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。过程型激励理论主要有：期望理论、目标设置理论、公平理论等。过程性激励理论：期望理论期望理论模型有3个参数：激励力量、效价和期望率。弗鲁姆对3个参数的解释是：激励力是指一个人受到激励的强度；期望率则是个人通过特定的努力达到预期成果的可能性或概率；效价是指这个人对某种成果的偏好程度。因此，弗鲁姆建立的期望理论模型为：激励力=期望率×效价个人努力个人绩效组织奖赏个人目标ABCA：努力-绩效的联系B：绩效-奖赏的联系C：吸引力［案例］大学毕业生的激励一个大学生毕业后刚到公司，被分配到基层工作，但他希望专业对口，在技术部门工作，而且很快有升职机会。当然，他也相信，经过一段时期的努力工作，如果工作成绩突出，经常得到上司的夸奖、深受赏识，这时他会觉得希望大增，他会更加努力。如果他的工作并未干出成绩，也得不到上司的赏识，他会感到希望渺茫，因而失去激励力，工作得过且过，不求有功，但求无过。但是，对于一个不看重视晋升的人，即使有望得到晋升，他也不会去努力。［案例分析］要让员工保持较高的激励水平，必须使得其努力能够获得绩效，绩效能够得到认可和奖励，而这种奖励又是员工所期望的，三个环节缺一不可。公平理论横向比较纵向比较管理启示强化理论积极强化消极强化忽略惩罚过程性激励理论：公平理论公平理论又称社会比较理论，着重研究员工对待遇是否公平的看法，以及如何影响工作动机。认为员工的激励程度，来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。案例：王原胜为什么变消极了？王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几百元钱。然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。最近，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈。部门主管：王原胜，你最近怎么了？你的工作绩效似乎退步了！有什么问题吗？王原胜：没什么啦！只是我觉得这次调薪好象不太公平！部门主管：怎么说？案例：王原胜为什么变消极了？王原胜：论资历、工作表现，我都不该比刘少华只多这么点钱。我认为加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩效和对公司的贡献等。按理说，我应该可以调整得更多。我感觉到这不是一次公平合理的调薪。部门主管：好的！我去查查看，然后给你答复。不过，做人不必太计较，而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低；有时候表现一些成就欲，也是蛮好的，你认为呢？由于这次的谈话并没有满意的结果，且还有被责怪的意味，王原胜并没有改善他的工作态度。如果你是主管，会如何处理这个情况？基本要点：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平有关。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。如果感到公平，就愿意投入，否则，就会表现懈怠，抱怨，消极。主要研究相对报酬对人们的工作积极性影响。员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，不仅关心所得到报酬的绝对量，还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正。个人对自己所得的感觉个人对自己投入的感觉个人对他人所得的感觉个人对他人投入的感觉=横向比较公平理论可以用公平关系式来表示。设当事人a和被比较对象b，则当a感觉到公平时有下式成立：op／ip＝oc／ic其中：op——自己对所获报酬的感觉oc——自己对他人所获报酬的感觉ip——自己对个人所作投入的感觉ic——自己对他人所作投入的感觉纵向比较op／ip=oh／ih其中：op——自己对现在所获报酬的感觉oh——自己对过去所获报酬的感觉ip——自己对个人现在投入的感觉ih——自己对个人过去投入的感觉公平理论关于组织报酬分配对员工行为的影响有以下几方面的影响：1）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工,生产率水平将高于收入公平的员工。2）按时间付酬,对于收入低于应得报酬的员工来说，将导致生产的数量或质量下降。3）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而可能主要是提高产品质量。4）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产量提高而质量降低。公平理论认为，当员工感到不公平时，他们会采取以下六种选择中的一种：1.改变自己的投入；2.改变自己的产出；3.歪曲对自我的认知；4.歪曲对他人的认知；5.选择其他参照对象；6.离开该领域。如何运用公平理论管理？补