激励系统

激励系统激励理论激励系统设计激励理论行为的方向强度和耐力激励理论试图解释和预测个人面临许多可能的目标时选择哪个去为之奋斗(行动方向)一个人为实现自己选定的目标打算付出多大的努力(行动强度)一个人为实现自己的目标而努力,特别是在遇到困难时,可以坚持多长激励的认识论问题人只能自己使用自己当人在群体中工作的时候,他的发展总是源于自身员工对企业的期待是什么激励是自律和他律的互相结合激励过程需要强化满足程度目标行为动机激发驱动实现达到员工价值体系如何随时代的变迁而变迁•西方世界：过去30年以来，员工越来越珍视：处个人成长自主性对管理决策能够施加影响个人发展社会价值取向•对自己技艺的自豪感对自己适宜性的感觉对家族和别人的利他主义的服务对爱国主义组织的忠诚对美的向往宗教情感满足有关仇恨,憎恨,复仇动机的机会等•社会结合的吸引力几个有用的激励模式马斯洛的需求层次学说自我实现尊重他人和自我归属需求安全和保障基本生理需求生理需要:如对食物和睡眠的需求。当这种需求得到满足后，一个人会追求,安全需求，人们对安全和可预见性方面的追求。一旦安全需求满足得到满足以后，人们可能会追求,关爱和归属的需求：每个人都需要和其他人交往。一旦一个人对人际关系感到满意了之后，他又会,希望成为一个有价值的人，满足自尊方面的需求一个满足了自尊的人会追求,自我实现和自我发展需求，以发挥自己全部的潜力，追求更高的成就。1.生存2.安全保障3.爱与归宿感4.受人尊重5.自我实现6.补充不足7.追求美感—马斯洛：需求层次说资源短缺需求欲望动力经济发展从属需求(从属群体社会)自我实现需求(从服务社会中获得成就)安全需求(自我和家庭安全)生理需求(忍耐)低高马斯洛的需求层次学说1)从人的需求出发来研究人的行为。2)人的需求是多种多样的,激励方式也是多种多样的.人们不仅有物质上的需求,更有精神上的需求.满足人的高级需求具有更持久的动力.3)人的主导需求是引发人们行为的主要动力.特点:根据人的需求来激励人。这种研究的出发点是比较的静态.马斯洛的需求层级：中美之比较自我实现：自我实现：为社会服务个人发展自尊安全归属生理安全归属生理员工的需求•职业发展•住房•海外进修•医疗•交通•保险•子女教育•休假•会员制活动盖洛普员工需求调查结果•了解组织对我的期望•有把工作做好必需的工具•有机会做自己擅长的工作•过去一周的出色表现得到认可•上司经常关心我•常有人鼓励我向前•别人尊重我的意见•组织的目标使命与我的工作联系密切•人际关系不错•过去半年里有人于我讨论进步•有机会学习成长导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25激励的原理——赫茨伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论•监督方式•薪金•同事间的关系•工作条件•公司政策和行政管理•个人生活•职位•人际关系赫兹伯格的双因素理论•工作的挑战性•晋升机会•成就感•工作结果得到认可•责任感、自主性由于需求的无形性以及擅自揣摸别人动机的不可靠性，出现了过程激励理论。期望理论•一种行为的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望程度，以及这种结果对行为人的吸引力。当员工认为他的努力能带来他认为是良好的效价时，它就会受到激励而付出更大的努力激励力量=f(效价X期望值）效价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结果和满足需要的可能性（概率）。个人努力个人成绩组织奖励效价反馈激励的原理——佛隆姆的期望理论基于佛隆姆期望理论的激励对策•努力到绩效：角色意识、选拔、培训•绩效到奖励：评估和奖惩•效价：对员工的奖励与满足个人需要的关系。•提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。有价值的得到衡量得到衡量的得到完成得到完成的,得到奖励得到奖励的有价值•．激励薪酬（incentivepay）是根据绩效评价结果支付的旨在激励员工绩效的组合薪酬形式。可以分为：•（1）个人激励薪酬•（2）群体激励薪酬•（3）公司激励薪酬•宽带薪酬，也称海氏薪酬制，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共24个，后来被合并为10个浮动范围更大的薪酬等级付酬因素付酬因素定义子因素子因素释义职能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专业知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。分八个等级，从基本的到权威专门技术管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。分五个等级，从起码的到全面的人际技能该职务所需的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。分“基本的”“重要的”“关键的”解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题。提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境制定环境对职务行使者的思维的限制程度。分为八个等级，从几乎一切按既定规则办到制作了含糊规定思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，分为五个等级，从几乎无需动脑只需规矩办事到完全无先例可供借鉴承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由职务能在多大程度上对其工作进行个性指导与控制，包含九个等级，从自由度最小到自由度最大职务对后果形成的作用包括四个等级：后勤性质作用；咨询性作用；分摊性作用；主要作用职务责任可能造成的经济性正负后果。包含四个等级：微小的；少量的；中级的；大量的•即员工工资=岗位工资+奖金+福利。由于“窄带薪酬”管理体系通常是将更高的岗位工资、奖金甚至更多的福利提供给企业中职级更高的员工，如果要想突破原先工资的级别而获得高薪报酬，只有“晋升”这唯一途径。•薪酬的不同等级波幅要宽。要拉开档次和距离随着企业组织结构越来越扁平化，管理的层次越来越少，很多职位在管理层次上的区分性越来越小，这时要激励好的员工，提醒偷懒怠惰的员工，应该在奖励和福利两方面应该拉开波幅，虽然同属相似的工作岗位或相同的管理层次，可以根据工作的绩效，尽量拉开同一工作岗位的不同档次。•要使得薪资有一个增长的趋势。尽管目前的薪资对于员工而言已经很有积极作用，但是如果长期没有变化，也会使得员工失去积极性，或认为干多干少没区别。让薪资呈现增长的趋势，使得员工对于自身的工作总是保持一个积极向上的态度。公平理论•亚当斯指出组织中的个人把自己对组织的投入（如教育、经验、技术等）和组织所给与的报酬（工资、奖金、地位、内心的满足感等）联系起来考虑的。他们会把这些投入/产出比与感觉到的其他人的投入/产出比进行比较从而产生公平或不公平的感觉。这个理论透露出几个重要的观点：1、公平感是很个人化的。一个人看重的投入/产出别人也许不以为然2、个人可以通过各种参照体系形成公平或是不公平的感觉3、一个人的报酬过高或者过低都会感觉不自然。我的结果我的投入他人的结果他人的投入与个体如何试图减少不公平1、增加或减少投入。工资低的员工可能会减少精力的投入，相反工资高的员工会增加投入来解决不公平。对不公平的这种反应展示了公平感知是如何影响动机的。2、改变结果。如果工资低的员工说服上司增加他们的工资，不公平也会得到解决。工资高的员工可能会要求降低工资，这种情况可能性较小，但也不是不可能。然而，他们却试图减少或放弃其他的结果，例如不接令人感兴趣的工作任务或接受不太令人想要的职责3、将他们的投入和结果的感知扭曲。如果不能真正地改变他们的投入或结果，得到不公平待遇的员工可能歪曲他们对此的认知。工资低的员工的一个常见的错误感知是他们的工作会提供许多心理好处。得到高工资的员工通常相信他们的工作比实际的要努力得多。4、将作为参照物的他人的投入或结果进行扭曲。这一点与扭曲自己的投入和结果来解决不公平十分相似。例如，如果一名员工觉得跟同事比起来工资低了，他可以推论认为同事的确经常工作很晚，或是毕业于更好的学校，因此同事的投入也更高5、改变参考对象。如果一名员工在与一位同事比较时觉得不公平，最简单的方法就是找到一位比较起来有利的同事。6、离开组织。如果不公平对其他类型的解决方式都有抵抗力，那么员工可能得到激励，要从这个组织中辞职，并寻找到其他更加公平的地方目标设置理论•爱德文·洛克•目标会提高人的绩效，因为目标影响了行为的努力程度、持续性和方向性。目标设定包括一个由外部来源，例如一名管理人员，设定的目标转化为个人目标的过程。根据人的行为本质，在目标设定之后，个体很可能就致力于这些目标的达成，并持续地进行努力直到目标实现。目标在工作激励方面的积极作用是组织行为研究中的最大发现之一SMART原则斯金纳的强化理论侧重研究人的行为如何受外界环境的影响。认为人的行为与人本身关系不密切。行为是结果的函数。管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动强化不是唯一解释员工工作绩效或积极性的依据，工作目标、成就需求、不同的岗位责任、员工本人的期望等都会对员工的积极性产生影响激励实践激励理论发现意味着对个体奖励把奖励和绩效挂钩重新设计工作提供反馈清除表达期望和目标需求层次马斯洛ERG×××麦克里兰的需求×××××赫兹伯格的双因素理论×期望理论××××公平理论××××目标设定理论×××激励系统的设计个人对组织的期望物质激励他人的评价和反馈群体的激励：同事的认可荣誉感自我实现上述5个方面和马斯洛的理论很匹配员工与组织的契约模型企业的利益员工的利益社会的契约经济的契约心理的契约契约的关系内容过程个人期望组织期望经济的金钱违纪的约束利益的回报工作业绩心理的安全协商的权利组织的体谅忠诚的品德社会的交往人的需求和谐的人际关系团队协作员工与组织的心理和经济契约•心理契约：员工对组织的投入（包括贡献和期望）的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力、和额外的工作努力，作为交换，员工除了对组织有经济报偿的期望以外，他们还希望得到工作安全感、公平合理的待遇（人的尊严）、良好的人际关系、以及组织支持他们实现发展的愿望。•经济契约：员工以时间、才智、能力和努力工作换取薪酬、休息和适当的工作条件。设计要求•个人选择合乎组织要求的行为•努力做好自己的工作•积极和他人协作•善于学习•善于沟通：有效沟通信息•所有这些做法都是为了诱发个人的利于集体性协作的行为。设计要点•以业绩为核心。销售额、营业额、利润、团队合作等•对组织经营绩效的贡献。•对增进集体协作性行为的贡献激励的经济性资源有限排他性激励的经济性无负面影响避免集中、重复不过分依赖物质激励模式的转变：控制到责任手脚模式金钱模式责任、自我实现模式具体方法和策略1、先我后他，两个主体的结合：激励自我才能激励他人。2、先心后智，两个任务的结合：愚公和智叟的故事。心理热情和干劲如何与能力效果相结合。潜能如何转化为智能3、先激后励，两个阶段的结合：激：动力马力；励：掌声，鲜花。如何避免激励错误行为？渔夫，蛇，青蛙，威士忌的故事。开会迟到和开会准时的故事许多行为都是通过激励或惩罚的强化手段造成的4、先正后负，两个方面的结合5、先分后合，两个方法的结合1）激励对象：先个体后群体。如何进行个性化激励。年轻人的需求发生了质的变化。韦尔奇的故事：写信，打电话给个体2）激励手段：重物质轻精神是害民；轻物质重精神是愚民。物质精神交叉进行6、先凝后聚，两个作用的结合：激励和凝聚是两个互相作用互相影响的过程。只有激励没有凝聚是有缺陷的。7、先偶然后必然，两种技巧的结合：狗熊认字的故事。奖励要及时，不要等到年底。及时将好的行为发掘、明确、固化下来很重要。期望理论的灵活运用。强度，时机的选择等。8、先保健后激励，两种状态的结合：麦当劳激励员工的例子：干活，交友，权力。数量本身没有意义但数量的增量意义重大。激励保健交叉进行，交互使用。钱，感情，精神相互作用。恩威并重9、先沟通后激励，