第4讲组织内部沟通

第四讲组织内部沟通学习目标了解组织内部沟通的影响因素了解组织内部沟通渠道及其建设方法掌握组织内部上下司沟通的基本策略？你知道组织沟通的类型有哪些吗？组织内部沟通的类型纵向沟通(下行、上行)横向沟通(部门间)组织内部沟通路径图ABCHRMABCMktMABCFMABCPMGM纵向沟通下行沟通上行沟通纵向沟通主体关键下行沟通上司向下属的沟通—“上情下达”3种主要形式–书面的(指南、声明、企业政策、公告、报告、信函、备忘录等)–面谈的(口头指示、谈话、各种会议--评估会、发布信息会议、咨询会、批评会、小组演示乃至口头相传的小道信息)–电子的(闭路电讯系统、新闻广播、传真、电子信箱等)组织内部的沟通效果加利福尼亚洲立大学：来自领导层的信息只有20％－25%被下级知道并正确理解；从下到上反馈的信息不超过10％，平行交流的效率则可达到90％以上美国太平洋西方航空公司：员工对公司宗旨和目标不太了解的比例达60%以上；认为公司提供的各种信息不够的比例也都在60%以上美、加企业调查：员工们从“小道消息”获得的信息量仅次于顶头上司，90％的人都希望顶头上司成为“优先信息源”国内：高层的信息被中层接收和理解的比例大约在60—80%；被基层接收和理解的比例约40-50%；被操作层接收和理解的比例在20-30%组织内部的沟通效果信息理解漏斗图员工理解的信息20%班组长理解的信息30%工段长理解的信息40%生产经理理解的信息56%副总经理理解的信息66%高级管理者的原始信息100%组织内部沟通的影响因素沟通渠道万科的十二条沟通渠道P94对沟通的认识程度柯达公司的建议制度P95组织氛围沃尔玛的文化P98领导风格四种领导风格支持型指导型授权型命令型管理职员的程度低高低高与职员的沟通程度领导风格命令式(directing)：管理者目标明确，能控制整个进程，并对最终的结果承担所有责任。（任务复杂，下属经验不足，缺乏主动性，时间紧迫）指导式(coaching)：上司大权在握，管理者能调动下属的积极性，又能控制过程和结果。（下属比较主动，且有较丰富的经验）支持式(supporting)：下属与上司共同分担责任。（下属具有丰富的工作经验，管理者与下属的关系较为密切）授权式(delegating)：尊重并欣赏下属的能力与观点，管理者既要授权又要灌能。（上司与下属的关系非常密切，且下属工作能力强）下列事项，你将采取哪种行动，请作出选择：1、你的一名女雇员工作热情和效率一直都很高，每次都能圆满完成工作指标，你对她的工作十分放心，不必予以监督。最近你给她分配了一项新的工作，认为她完全有能力胜任这项工作，但她的工作情况却令人失望，而且还经常请病假，占用了很多工作时间，你怎么办？（）A、明确告诉她去做什么，并密切注视她的工作。B、告诉她去做什么，怎样去做，并设法查明她的问题出在哪里。C、安慰她，帮她解决问题。D、让她自己找出应付新工作的方法。2、你刚刚晋升为车间主任，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是你的职员不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任老板在位时情况是如何如何的好。你怎么办？（）下列事项，你将采取哪种行动，请作出选择：A、实施变更，密切注视工作情况。B、告诉他们你为什么要做出改变，说明改变将会给他们带来的利益，并倾听他们所关切的问题。C、同他们讨论打算改变的工作计划，征求他们提高生产能力的建议。D、让他们自己找出完成生产指标的办法。说明：以上两个事例的处理方法，如果你的选项均为第一项，说明你偏爱的管理模式是“命令式”；选择第二项是偏爱“指导式”；第三项是偏爱“支持式”；第四项是偏爱“授权式’。组织内部纵向沟通艺术1.纵向沟通的障碍向上沟通没有胆向下沟通没有心位差效应：地位的不同使人形成上位心理（优越感）和下位心理（自卑感）向下沟通没有心当下属向你汇报工作时，你是否还没听完就认为明白了他的想法，于是给他下结论？当下属向你提建议时，你觉得他的建议很幼稚而一笑了之？当下属工作出了问题时，你是否有耐心帮他分析？当下属向你咨询时，你是否觉得制度、任务都很清楚，下属理解能力差？……来自上司的主要障碍障碍一：习惯于单向沟通：认为下属应该做好；有制度，人人照制度办就行障碍二：没有时间：天天沟通事事沟通，效率低障碍三：害怕失去威信来自下属的主要障碍障碍一：害怕打扰上司，不敢沟通障碍二：习惯听从上级命令，被动沟通障碍三：事不关己向下沟通的艺术1、下达命令：激发意愿、确保理解、询问需求、相应授权、给予辅导2、听取汇报：倾听、及时评价3、商讨问题：鼓励性语言、不轻易作评价、对事不对人4、传达负面信息：及时、私下、描述而非评价、容许陈述案例：处罚唐司机P107批评的步骤第一步：对以前成绩的肯定（赞扬）第二步：这次事情如果这样做，会有更好的结果（良性改进意见）第三步：我相信你如果多加思考，肯定能把这件事做得非常出色（对批评者的期望与鼓动，及暗中施加压力）第四步：需要我的帮助随时告诉我（告诉批评者你对他的所作所为是善意的）如何传达负面信息？请比较下列两种批评方式详见教材109页演练：卡耐基“提不同意见三部曲”第一步：“你的观点很有价值”第二步：“受你的启发，结合我的理解……”第三步：“我提出以下建议……”？什么样的领导能赢得部属的心？什么样的领导能让部属赴汤蹈火也在所不辞？案例链接：领导就是关注对方的感受曾仕强：上司与下属的沟通要领多说小话，少说大话。不急着说，先听听看。不说短长，不伤和气。广开言路，接纳意见。下属有错，私下规劝。态度明朗，语言亲切。与上司沟通上行沟通的目的：提供员工参与管理的机会减少员工因不能理解下达信息而造成的失误营造民主式管理文化，提高组织的创新能力缓解工作压力下属向上司的沟通—“下情上达”接受指令：倾听、理解、提问案例:为何任务被耽搁P110汇报：时机、准备充分、关注上司期望和反馈案例：杜拉拉的汇报艺术P112商讨问题：遵守规则、注意决议的严密性、事后确认案例：谁当副总经理P113提不同意见：提问——倾听——欣赏——建议案例：怎样安排旅游上行沟通的艺术怎样安排旅游某公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请3个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？--“迷路”的沟通方式迷路原因*只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应*切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方部门经理向上级领导说：“朱总，我们部门13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余的3个人会有意见，能不能再给3个名额？”朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？”--“达标”的沟通方式部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？”朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。”部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。”部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了。我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”成功的原因*同样的情况下，去找朱总之前部门经理用换位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好与朱总平等对话，为公司解决此问题的心理准备。买土豆张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？升职沟通技巧自动报告工作情况—让上司知道。对上司询问有问必答—让上司放心。充分学习理解上司语言—让上司轻松。接受批评，同样的错误不要犯第二次—让上司省事。不忙的时候，主动帮助他人—让上司有效。毫无怨言接受任务—让上司圆满。对自己的业务，主动提出改善计划—让上司进步。组织中同一层面上的管理者或员工进行的沟通。包括：部门管理者之间的沟通；部门内员工之间的沟通；一部门员工与另一部门员工间的沟通；一部门管理者与另一部门员工间的沟通。三、组织内部横向沟通横向沟通的障碍（水平沟通没有肺）障碍一：高估自己部门价值（P117)障碍二：不直接沟通而背后抱怨障碍三：人性的弱点—推责任；妒忌障碍四：机构设置不合理权责不清障碍五：组织合作氛围不好障碍六：无强制权障碍七：未及时处理冲突组织结构合理，权责清晰培育团队合作文化，建立内部顾客理念树立积极的横向沟通理念讲究沟通技巧横向沟通的艺术组织内部沟通的原则往上沟通要有胆（识）----超常胆识原则往下沟通要有心（情）----非常用心原则水平沟通要有肺（腑）----宰相肺腑原则案例分析某年恒大公司所有部门都卷入一场内讧，大家彼此指责对方。产品研发部对营销部大为不满，认为他们没有为新产品提供详细的计划书，他们对销售人员也不满，认为销售人员没有向他们反馈客户对新产品的意见。生产部认为销售部的人员只关心他们的销售额，不惜以牺牲公司利益的方法来推销产品。同时，他们也信不过市场营销部的人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力。另外，营销部则认为，生产部的人思想保守、不愿冒险，他们对生产部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒。他们也看不惯产品研发部的人，认为他们动作迟缓，对他们的要求根本没反应。而销售部的人则认为营销部的人没有工作能力，有时在电话上跟生产部的人大吵大闹，指责生产部的人对客户提出的售后服务的要求置之不理。问题：恒大公司面临什么危机？产生这场内讧的原因是什么？怎样才能帮助恒大公司走出这场危机？分析恒大公司面临“横向沟通”不畅的危机，各部门面对问题责任时相互推诿，裹足不前。横向沟通不畅主要因以下障碍导致：其一，部门“本位主义”和员工短视倾向；其二，“一叶障目”，对公司组织结构的偏见；其三，性格冲突；其四，猜疑、威胁、和恐惧。造成恒大公司内讧的原因的主要是各部门“本位主义”和员工短视，几个部门相互猜忌等。从生产部、营销部到销售部各部门都一味推卸责任，不能从自身发现不足，并且不信任兄弟部门的工作。针对横向沟通中存在的问题和障碍，可以通过调整沟通的思路来消除恒大公司面临的问题：分析树立“内部顾客”的理念。这一理念认为，要用对待外部顾客的态度、思想和热情服务于内部顾客。倾听而不是叙述，换位思考。在横向交流的会谈中，每个部门的参加者最擅长的就是描述本部门的困难和麻烦，同时指责其他部门如何不合拍、不协同，很少花时间倾听。当沟通的各方仅仅关注如何组织发言，去阐述本部门，本岗位遇到的阻碍时，在别人发言时，他们就不会去倾听。设立沟通官员，制造直线权力压力。针对横向沟通中经常出现的相互推诿、讨论