第五章激励

1第五章激励第一节概述一、什么是激励激励是组织中对人的工作行为的有效激发，是促进和改变人的工作行为的手段或方法，它可以激发人的动机，导向人的行为，发挥人的潜能，满足人的需要，最终达成组织与个人的工作目标。激励过程就是组织的领导者或管理人员引导并促进工作群体或个人产生有利于实现管理目标的行为过程。2第五章第一节概述二、需要、动机、行为需要心理紧张动机行动需要满足紧张消除新的需要需要、动机、行为关系模型3第五章第一节概述动机的主要来源：内在原因、外在原因。产生动机的根本原因是人身的生理和心理的需要。需要引起动机，动机导致行为，行为带来结果。行为具有方向性，是有目标的，是达到目标的一种手段。行为是需要引导，也是可以引导的4需要动机行为需求满足新的需求激励5第二节激励理论用什么东西激励？用什么方式激励？6第五章第二节激励理论一、内容型激励理论•主要研究人的需要•马斯洛的需要层次理论、奥德弗的ERG理论、麦克利兰的成就激励论、赫茨伯格的双因素理论•侧重于研究激励行为的起点，即人的需求与动机的内容对激励的影响，他们认为：需求、•动机的最大限度的满足和激发是激励的本•质所在。所以这些理论重点分析了人的需•求与动机结构。7第五章第二节激励理论（一）马斯洛的需要层次理论马斯洛认为人有五种基本的需要：生理需要、安全需要、感情的归属的需要、受人尊重的需要、自我实现的需要。人的需求是分层次等级排列的，每个人的需要结构都是由低级向高级发展起来的，只有满足了较低层次的需要，才可能产生较高级的需要。此外，每个人在不同的时期都存在优势需要。8自我实现需要受人尊重需要感情与归属需要地位安全需要爱戴、友谊威望生理需要工作、财产爱情、归宿受人尊重衣、食、安全、养老住、行马斯洛的需要层次图9第五章第二节激励理论该理论告诉我们：最迫切的需要引起激励行为的主导性（优势）动机激励是动态的，逐步发展，由低至高上升。人都潜藏有各种基本需要，不同时期表现强度不同在管理中的应用：满足不同层次的需要，满足不同人的需要。10第五章第二节激励理论（二）赫茨伯格的双因素理论他对企业1844人次进行调查，请他们回答“什么时候对工作特别满意？”和“什么时候对工作特别不满意？”通过对调查结果的整理他发现使员工非常不满意的有以下因素：工作安全、工作环境、组织的政策和行政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的关系、安全、技术条件、个人生活。这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会产生不满.故他称为“保健因素”11第五章第二节激励理论调查中，使员工感到非常满意的因素有：成就、责任、组织对个人的认可、挑战性工作、晋升、个人的发展。这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满。他称之为“激励因素”。12双因素理论与传统观点的区别保健因素不满意没有不满意激励因素没有满意满意传统的观点：激励因素不满意满意13双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资地位安全工作环境政策与管理制度人际关系监督工作本身赏识提升成长的可能性责任成就14第五章第二节激励理论（三）奥德弗的ERG理论ERG是在马斯洛的研究基础上产生的，他认为，人有三种最基本的需要：•生存的需要（E）•交往的需要（R）•成长的需要（G）•奥德弗的研究认为，人的这三种需要是同时存在的，并不是按照等级层次增长满足的。越是不容易得到满足的需要，对它们的需求欲望越强烈。人在追求满足成长的需要遇到挫折时，后两种需要的重要性会提高。15第五章第二节激励理论（四）麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就激励理论认为人的最基本的生存需要得到满足之后，人的行为取决于三种需要的满足与否，它们是：•成就需要•权力的需要•归属或交互联系的需要其中个人对成就的追求是激励的主要内容，成就需要是展示一个人的能力和成熟度的标志16第五章第二节激励理论二、过程型激励理论•研究动机的形成和行为目标的选择•主要有：弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论、波特尔和劳勒的激励过程模式等17第五章第二节激励理论（一）期望理论（弗罗姆）M=V×EM——Motivation激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——Value效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——Expectation期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。18第五章第二节激励理论（二）公平理论（亚当斯&韦克）1.两个基本假设•个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖赏或报酬为基点的•个人的公平感来自于社会的比较过程，而且这种比较不仅是个人的绝对或纵向比较，还取决于个人与他人之间的相对或横向比较19认可不满意满意POPPPOPPPOPPIOIOIOIOIOIO=0IOIOOPP=所做投入之感觉与评价他对某人（比较对象）所获结果的感觉与评价他对某人（比较对象）价入（劳动）的感觉与评一个人对他自己所做投（报酬）的感觉与评价个人对他自己所获结果----OOPPIOIO第五章第二节激励理论20第五章第二节激励理论2.公平与不公平感的调整公平的比较对象有三个体系：某一特殊的个人某一参考群体一般的标准当个人感到不公平时会做出以下行为上的调整：改变个人的付出或行为的投入寻求更多的个人所得或报酬歪曲对个人付出或所得的解释改变比较的体系21第五章第二节激励理论3.公平理论在管理中的应用•管理者努力设置公平的比较体系和环境•利用公平的评价激发人的工作行为和动机•公平对待和评价每个人投入和所得•对不公平状态进行及时调整•明确、合理的使用经济的杠杆作用•管理者要时刻对所运转的激励系统进行评价和调整22第五章第二节激励理论三、强化理论来自于斯金纳（B.Skinner）的学习强化理论认为：当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。1.强化的类别•积极强化：奖励有利的行为•消极强化：消除不良行为，鼓励有利的行为•惩罚：惩罚不良行为•消退：对行为不予强化，以求消退该行为23第五章第二节激励理论2.行为强化的管理原则•正确使用不同类型的强化•正确把握强化的时间与量的作用•强调强化反馈的作用•鼓励奖励强化，结合惩罚强化•因人而异的强化原则24第三节激励的运用一、激励是最简单也最复杂的工作简单-----人们实际上都是在为了获得奖赏而努力工作的。复杂-----1、每个人所期望的事物不同，因此组织很难找到具有普遍激励作用的事物。2、每个人所期望的事物会随着年龄、生活和工作状况的变化而变化。3、即使企业知道一项事物对某人很有激励作用，这种激励作用也只有在这个人相信自己努力工作会获得这项奖赏时才会起作用。25第五章第三节激励的运用二、激励的原则物质激励与精神激励相结合原则外在激励和内在激励相结合原则正面激励与负面激励相结合原则目标结合原则民主公正原则按需激励原则分类激励原则26不同的需求（一）激励因素员工管理人员好的工作条件94工作参与感210灵活的纪律约束107对完成工作的正确评价18管理者对员工的忠诚86公平的薪酬福利51帮助解决个人问题73提升和发展39工作的安全感42工作的趣味性56激励原则之——按需激励一项调查27不同的需求（二）激励因素高级管理人员中级管理人员好的工作条件66工作参与感87灵活的纪律约束99对完成工作的正确评价44管理者对员工的忠诚78公平的薪酬福利21帮助解决个人问题33提升和发展1010工作的安全感55工作的趣味性12激励原则之——按需激励28第五章第三节激励的运用激励原则之——分类原则依据：2-8律（1）在企业承担的责任不同：头脑-躯干（2）为企业创造的业绩不同：创造-执行（3）对企业组织的依赖不同：事业-就业29第五章第三节激励的运用三、物质激励工资（奖金）福利奖励30第五章第三节激励的运用（一）物质激励之——福利在跨国大公司中，过去的50年中，工资增加了40倍，而福利增加了500倍。HP公司：举办野餐会，邀请职工家属参加。在某些分公司所在地附近买一块地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。31第五章第三节激励的运用（二）物质激励之——管理者期权激励（ESO）管理者期权（EXERCUTIVESTOCKOPTION）是指给予管理者在未来某一时间以约定价格购买本公司股票的权利，若到期时公司股票的市场价格高于约定价格，溢价部分就是管理者的收入。激励对象为主要经营者，原则上是董事长、总经理；此计划为针对最高管理者的激励约束机制受激励者购买股权或期权，但是任期内不上市，不交割任期届满后，经考核经营业绩达到契约标准时，所拥有的股票期权可以按评估后的净资产变现例如：某总经理的年薪制薪酬为：年薪＝基薪收入＋风险收入＋年功收入＋特别年薪奖励，其中风险收入的７０％转化为股票期权32第五章第三节激励的运用（三）物质激励之——员工持股计划（ESOP）员工持股计划（EmployeeStockOwnershipPlans,简称ESOP）是公司提供给员工普通股票的整体奖励计划。使员工退休时的财富与公司股票业绩联系起来，从而为员工提供了一种长期激励机制《财富》500家公司中1/4实施ESOP计划，员工持有本公司至少10%的股份。日本股票上市公司中90%以上建立了员工持股制度33第五章第三节激励的运用西方国家一般规定工作某年以上和年龄在某岁以上的职工均可参加股票的分配以工资为依据，兼顾工龄和工作业绩职工持有的股票由托管机构负责管理到了规定的时间和条件，职工持有的股票有权出售，公司有责任收购政府给实行ESOP的公司以税收优惠34第五章第三节激励的运用员工持股计划的魅力（一项调查）所有具有员工持股计划的公司都宣称，员工喜欢这一计划。75%的公司说，实行ESOP计划以来，他们的股票一直在上涨。实行ESOP的公司比对照公司的净资产收益率高2.7%。个人奖：十佳员工奖敬业奖、创新奖、进步奖优秀员工奖优秀新员工奖团体奖：部门优秀业绩奖35第五章第三节激励的运用四、精神激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励危机激励榜样激励感情激励表扬激励目标激励荣誉激励文化激励形象激励36第五章第三节激励的运用（一）精神激励之——企业文化1．企业文化及其重要性企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。37第五章第三节激励的运用企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。企业文化不仅为企业所创造，也创造着企业。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：•凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。38第五章第三节激励的运用重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％39振兴功能不仅表现为振兴企业的经济，也能振兴企业的教育、科学以及整个企业的文明总体状态。导向功能企业文化是一个企业的价值取向，规定着企业所追求的目标，具有导向的功能。协调功能企业文化在协调企业内部成员、企业与客户、企业与社会、企业与企业的关系方面发挥着重要作用2．企业文化的功能40凝聚功能企业文化可以增强企业的凝聚力。企业文化可以起到同化作用、规范作用、融合作用。美化功能企业文化不仅美化工作环境，也美化工作本身。育人功能使职工的精神境界、文明道德素养得以提高，具有育人功能。413.企业文化的构成精神层企业经营哲学企业精神企业风气企业目标企业道德制度层