第八章 中国激励理论及模式

8.0中国激励理论简介理论模式作为观念的一部分，自始至终都是一定历史时期、经济基础、政治制度、民族文化的反映与产物。但正确的理论模式一旦产生，就会变成推动经济发展、文化繁荣的强大指导力量与推动力。综观西方的激励理论、模式，大致可以分为行为主义激励论，认知派激励论，以及综合激励论。每一种派别的理论的产生都有其深刻的时代背景：当时的生产力与生产方式的水平，社会政治制度，民族的文化背景等等。西方的激励理论是在西方社会的土壤上生长的。我国现阶段的政治、经济、文化的发展，与西方社会有着很大的差异。本书作者在长期的实践、实证、个案分析的基础上提出适合中国国情，具有中国特色的激励理论：物质与精神的同步激励理论、三因素理论模式（激励、保险、去激励因素的连续带模式）、公平差别阈理论，以及组织激励状态的诊断--心理评价指标体系等。这些理论、模式、诊断方法将作为21世纪企事业单位进行激励的科学理论指导。8.1同步激励理论及其在管理中的应用8.1.1同步激励理论基本观点同步激励论(SynchronizationMotivationTheory)可简称为S理论，这是俞文钊教授结合我国实际提出的主要激励理论与模式。鉴于我国现阶段的特定历史条件，只有通过将物质与精神激励，以及根据人的自然需要与社会需要而采取的激励措施，有机、综合、同步地实施时，才能取得最大的激励效果。用关系式表示，即为：激励力量=∑f（物质激励x精神激励）这一关系式表示，只有物质与精神激励都处于最高值时才有最大的激励力量。二个维度中只要有一个维度处于低值时，都不能获得最佳、最大的激励力量。8.1.2同步激励理论在管理中的应用同步激励理论否定了单纯使用一种管理方法（用X或Y理论，精神或物质激励措施），也否定了简单地交替使用X或Y理论的做法会有效果，并认为，这种做法是片面的，不切实际的。同步激励理论强调，在现阶段，物质与精神激励，人的自然和社会需要是统一的互为前提与条件，不能对立，孤立运用，应该统一、综合、同步应用。8.2三因素理论及其在管理中的应用8.2.1三因素理论的基本观点（1）激励、保健、去激励因素的含义三因素理论是俞文钊教授在赫芝伯格（F.Herzberg）的二因素论的基础上提出的适合我国文化的激励理论。西方管理心理学家赫芝伯格（F.Herzberg）认为，保健因素是指不使人们产生不满感，能保护人的积极性，维护原状的因素。显然，保健因素不会使工作效率提高。俞文钊教授提出了去激励(Demotivation)的概念，认为去激励因素会引起人的不满意感，使人的积极性降低，从效果上看会使工作效率降低。表8.1激励、保健、去激励因素的涵义（2）激励与去激励因素的连续体模式激励因素与去激励因素存在于连续体的二个端点，是二种极端的情景。在这二种极端的激励与去激励因素之间，还应该存在着许多种强弱不等的激励形式，它们构成一个连续带，见图8.1。从左向右为强激励，较强激励，较弱激励，弱激励四个强度水平；而从右向左为强去激励，较强去激励，较弱去激励，弱去激励四个强度水平。事实上事业中存在着许多既非强去激励因素，又非强激励因素的中间过度地带不同强度的激励或去激励因素。例如，工资调整中的普加一级，显然无强激励作用，而只能是强度较弱的激励。图8.1激励与去激励因素的连续体模式（3）保健因素在激励与去激励因素连续体中位置从图8.2可见，保健因素在连续体中的位置，当然不起强激励或较强激励的作用。同样，也不属于去激励因素。从这一因素的作用看，它只能起到强度水平较低的弱激励的作用。为此，可将保健因素的位置列于较弱激励与弱激励的区域之内，或者说，保健因素不是一个孤立的因素，它位于激励、去激励连续模式的中间过度地带。图8.2保健因素在连续带中的位置（4）激励与去激励的转化可以将上述在空间上展开的激励、去激励因素的连续带模式转化为一个闭环的圈（见图8.3）由上图可见，减弱激励因素的强度，激励因素最终会导致转化为去激励因素；反之，减弱去激励因素的强度，去激励因素也会向激励因素转化。从激励-去激励圈中还可以看到另一个特点，即强激励与强去激励之间会有直接的双向转化。强激励会直接转化为强去激励，而强去激励也会转化为强激励。例如，当有条件实现和满足一个人的某种要求时（工资调整，晋升职称等），就会要求强激励作用；反之，无条件实现或满足此类要求时，立即会转化为强去激励。图8.3激励-去激励圈示意图8.2.2三因素理论在管理中的应用在企业管理中，我们要正确区分哪些是激励因素，哪些是去激励因素，然后创造条件，使去激励因素向激励因素转化。从激励-去激励圈中可见：采用渐进积累的办法，由去激励向弱激励、较强激励、强激励的方向转化，其效果不很有效。我们建议，应该采用跳跃式的激励因素转化法，即由去激励因素直接向强激励因素转化，这样才能有较大、调动职工积极性的效果。8.3公平差别阈理论及其在管理中的应用8.3.1公平差别阈的理论模式概念（1）亚当斯的公平理论是强调条件相等的公平感。亚当斯认为，人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬与别人的所作的贡献和所得的报酬进行比较。如果这两者之间的比值相等，双方就都有公平感。这一理论可以下列等式表示，即Op/Ip=Oo/Io其中Op为某甲的报酬，Ip为某甲的贡献，Oo为某乙的报酬，Io为某乙的贡献。这里强调的是，甲与乙的条件是完全相等的，如进厂的年龄，工龄，职务等。读此段时边读字母边闪烁公式中的字母这一理论进一步认为，如果发生下述情况中的任何一种：（Op/Ip）甲（Oo/Io）乙或（Op/Ip）甲（Oo/Io）乙，这时，双方就有可能产生不公平感。）（独白，并随着独白打字而出彩色字（2）公平差别阈的理论模式强调条件不相等的公平感。（现实生活中，即存在两个条件相等的情况，也存在着条件不相等的情况，如资历，工龄，职务，劳动投入量等方面的差异。在这种情况下，无差异分配（按亚当斯的等式）不仅不能产生公平感，反而会产生不公平感。在这种情况下，公平概念应定义为，在两个人之间的条件不相等时，适宜的差距分配才能使人产生公平感。同理，我们应该将公平理论的模式与概念作如下的新的理解，即当人们要将自己所作的贡献与报酬与别人的贡献与报酬进行比较时，如果两者之间的比值保持适宜的差别，双方才会有公平感。我们仍沿用亚当斯等式中的符号来阐明这一问题，即IpIo（贡献不等），而Op=Oo（奖酬相等）时，人们会产生不公平感，反之，只有在OpOo时，人们才会产生公平感。由此可见，在这种情况下，亚当斯的等式应改为（Pp/Ip）甲（Oo/Io）乙公平（Pp/Ip）甲=（Oo/Io）乙不公平（Pp/Ip）甲（Oo/Io）乙公平简述为：Op/IpOo/Io公平）（独白，并随着独白打字而出带颜色的字）（3）公平差别阈的概念当两个人的条件不相等时，无差别分配与悬殊差别分配都会产生不公平感，只有适宜差别分配才能产生公平感。而这个适宜、合理差距的量值，我们用公平差别阈的概念和值来表示。公平差别阈的定义为，能使两个条件不相等的人刚能产生公平感时的适宜差别的比值。公平差别阈可命名为EDT（EquityDifferEnceThreshold），这是一个可以测量的值。（4）影响引起差别阈的主客观因素不同国家政治、经济、文化传统不同，因而公平差别阈的量值相差甚大。我国的政治价值观不容许贫富悬殊，最终要走上共同富裕的道路，这就决定了我国的公平差别阈的比值只能限制在一个有限的范围内。西方国家贫富两极分化，重效益，讲竞争，不主张有人吃大锅饭。。公平差别阈不受限制的在扩大着。由此可见，公平差别阈是受客观因素制约的动态量值，是随政治、经济、文化条件的变化而变化的。从主观因素看，个人对公平差别阈的容忍力是有很大的个别差异。有人能容忍大的差距分配，有人则不能容忍哪怕是很小的差距分配，这是与人的觉悟水平，社会经验，文化素养等有关。8.3.2公平差别阈理论在管理中的应用我们面临两种不正确的倾向：平均主义与悬殊差距的分配方式，这都是不正确的。十年改革中，反对平均分配，提倡按劳分配，取得了明显的成果。但是，我们并没有掌握好差距分配的适宜度，即寻求公平差别阈的适宜比值，因而时而在实际分配，时而搞悬殊差距分配，时而搞平均分配。解决这一问题的途径，就是要继续寻求中国人所能接受的、在不同行业、不同所有制企业、不同分配领域（工资、奖金、承包者奖酬等）中的公平差别阈的比值。8.4组织激励状态的诊断--成功企业的心理评价指标根据对成功企业的调查与理论的概括，一个成功企业中的职工都有以下鲜明的、心理上的感受，这就是方向感、信任感、成就感、温暖感、舒适感、实惠感等，简称?quot;六感。方向感是指，职工明确地意识到企业发展的方向，寄希望于企业的未来发展，同时，对个人所从事的职业，工作的方向，个人的发展前途充满着乐观的估计，为此，职工愿为此方向奋斗终生。信任感是指，职工对企业领导者具有充分的信任感；与此同时，企业领导对职工也充满无限的信任，相信职工是企业的主人，他们会以主人翁的姿态来对待企业。成就感是指，企业的领导要认识到，企业的每项成就都与职工的个人成就相关，职工也能意识到自己所从事的工作的价值，并以自己工作的成就为自豪，激励自己不断前进。温暖感是指，职工有明显的归属意识，要将企业当作自己的第二个家，深信领导和同事是自己的亲人，企业能为自己排忧解难，处于和谐的人际关系中的职工处处感到温暖。舒适感是指，职工对自己所从事工作的环境条件、劳动条件、劳动强度、劳动保护等，都感到比较舒适，为此能无忧无虑地从事安全生产。实惠感是指，企业领导能考虑到职工的切身利益，切实解决职工的各项物质利益（包括衣、食、住、行等）和物质报酬（工资、待遇、福利），职工真正感到，企业组织真正能为自己消除后顾之忧，从而更加眷恋本公司、热爱本专业、安于职守。心理评价指标所测量的分数高低可以反映出企业在贯彻以人为本的管理思想与激励措施方面的程度，是诊断组织激励状态的重要指标，也是企业努力发展的方向和指南。