第十三章领导、第十四章激励、第十五章沟通

第十三章领导领导者的重要性泰德·特纳桌上有一句座右铭：“要么领导，要么服从，别无它途。”特纳选择了领导，他把一生的精力投入到一次又一次的大胆冒险中，在所有“权威”都认为他必败无疑之时，却获得了一个又一个的成功。1963年泰德·特纳24岁时，开始经营一家濒临倒闭的广告牌企业，短短几年，特纳就使企业有了明显转机。随后，他购买了亚特兰大的一家独立的小型电视台，取名为“超级电视台”，他把最新的卫星转播技术与尚未开发的有线电视市场相结合，从而使超级电视台获得了极大成功。1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，创立了有线电视新闻网，获得了令人难以置信的效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使泰德·特纳明显区别于一般的企业经理。泰德·特纳使我们想到了领导者的重要性，正是组织中的领导者使得各种事件得以发生。既然领导如此重要，便很自然要问这样一个问题：领导者是与生俱来的，还是后天形成？领导者与非领导者有何不同之处？如果你希望被别人看作是领导者，你应该怎样做？本章我们主要回答这些问题。第一节领导的性质和作用一、领导的内涵领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程，包括三个要素：领导必须有部下或追随者；领导拥有影响追随者的能力或力量；领导的目的是通过影响部下来实现企业的目标。二、领导与管理的区别共性都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程。领导与管理都可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属控制的行为。区别领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上，也可能更多地是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。1、指挥：帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径；2、协调：协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进；3、激励：激发员工的工作热情，自觉为实现组织目标工作。三、领导的作用领导者的权力构成1、正式权力（职权）(1)合法权（决策与指挥权、人事调配权等）(2)奖赏权（物质上的、精神上的）(3)强制权（开除、解雇、批评、惩罚等）2、非正式权力（威信）(1)专长权（专业技能方面的威信）(2)个人影响权（个人魅力）5.感召性权力4.专家性权力1.法定权力2.惩罚性权力3.奖赏性权力权力的来源1.法定性权力第二节领导品质理论一、领导者应具备的素质思想素质1、思想素质——事业心、责任感、创业精神2、业务素质——管理理论、技术技能3、业务技能——分析能力、决策能力等4、身体素质——体力与精力二、领导集体的构成1、年龄结构——老中青结合2、知识结构——管理、技术、社会3、能力结构——善谋、善断、人际、组织4、专业结构5、性格结构第二节领导品质理论三、领导品质理论传统的特质理论领导者的品质是天生的，与后天的培养、训练和实践无关。现代特质理论领导者品质和特性主要是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼出来的。第二节领导品质理论四、有关领导品质的理论1.巴纳德认为，领导者应具有：①活力和持久力②决断力③说服力④责任感⑤知识和技能。2.厄威克认为，领导者应具有：①自信心②个性③活力④潜力⑤表达力⑥判断力。3.亨利认为成功的领导者应有十二点品质4.美国管理学家埃德温·吉赛利提出影响领导效率的八种品质特征和五种激励特征第二节领导品质理论该理论尚无得出完全一致的结论，但普遍认为应该具有六种特质：进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。领导渴望：有强烈的愿望去影响和领导别人，表现为乐于承担责任。诚实与正直：真诚无欺，言行一致，从而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。自信：为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。智慧：具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，确立目标，做出正确决策。工作相关知识：对公司、行业和技术等拥有较高的知识水平。第二节领导品质理论评价：单纯的品质对解释领导来说并不充分，完全以特质为基础的解释忽视了情境因素，具备恰当的特质只能使个体更可能成为有效的领导者。而许多非领导者也可能具备大部分这样的品质。一、领导方式专权型独裁民主型参与放任型无控制第三节领导方式及理论二、领导行为的连续统一体理论独裁民主领导者运用职权下属的自由权以领导者为中心以下属为中心一切决策由领导者作出并向下属宣布领导者向下属推销自己的决策领导者提出决策并允许下属提出问题领导者提出初步决策并允许下属提出修改意见领导者提出问题，听取下属意见然后决策领导者明确界限和要求由下属作出决策领导者授权下属在一定范围内自行识别问题和作出决策三、管理方格理论美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。低高高24314567892356891对生产关心对人的关心9.1任务型管理9.9集体型管理1.9俱乐部型管理5.5中间型管理1.1贫乏型管理三、管理方格理论三、管理方格理论1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。b.9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称任务型管理。c.5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之道型管理。d.1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。e.9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。案例分析：副总家失火以后一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。副总下飞机后一直处于情绪之中，在与客户交谈中始终有种怨气，导致最后没能签订合同。当走出会议室时，家里人打来了电话，说明了老总对家里的事情的关照。副总十分后悔，不该消极怠工。问题1从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？2从本案例中你可以获得哪些启迪？3你赞成这位老总的做法吗？有何建议呢？参考答案1属于9.9型团队型。因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点2作为领导者，关心工作和关心员工都很重要，也可以同时做到。即努力使员工在完成组织目标的同时，满足个人需要，只有这样，才能使领导工作卓有成效。3不是十分赞同。觉得应在副总出差的同时，就告诉其将如何安顿家属的决定，以免其牵挂而带着情绪出差。尽管副总迟早会知道老总用意，但事前沟通可能效果会更好一些。四、权变理论观点：权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。可以用公式来表示这一观点：s=f（L，F，E）s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表追随者的特征，E代表环境,即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。四、权变理论代表：菲德勒模型菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。他提出了：两种领导方式三种环境因素八种情境类型四、权变理论两种领导方式：为监测领导者的基本领导风格，他设计了LPC（theLeastPreferCoworker—最难共事者)问卷。在问卷中，如果评价者对“最难共事者”多采用敌意的词语评价其人品特征，则该种领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型），如果评价大多采用善意的词语，则该领导者趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）。三种情境类型：菲德勒认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。领导环境具体化为三个方面：（1）职位权力，即领导者所处职位具有的权威和权力的大小；（2）任务结构，是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度；（3）上下级关系，是指下属对领导的追随程度。四、权变理论八种情境类型：菲德勒将三种情境因素进行不同组合，归纳出8种不同类型的环境条件，对1200个团体进行观察，收集了将领导风格与8种不同环境条件相关联的数据。好坏明确不明确不明确明确强弱强弱强弱强弱ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ有利任务型中间状态关系型不利任务型任务导向型（低LPC）上下级关系任务结构职位权力情景类型领导所处环境有效领导方式关系导向型(高LPC)四、权变理论菲德勒对1200个团体进行了抽样调查，得出了以下结论：领导环境决定了领导的方式在环境较好和环境较差的情况下，采用低LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。在环境中等情况下，采用高LPC领导方式比较有效，即人际关系型的领导方式比较有效。做好领导的本职工作领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励，领导处理事情应该分轻重缓急、主次先后，分别授权让每一级去管本级应管的事。领导要善于同下属交谈争取众人的信任和合作平易近人信任对方关心他人一视同仁做自己时间的主人记录自己的时间消耗学会合理地使用时间提高开会的效率第四节领导艺术ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。案例分析：哪种领导类型最有效安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的亲密无间会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为安希尔的管理方式过于死板，安希尔的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。三、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认