第四章激励方法

第四章激励方法薪酬激励、权力激励、目标激励、参与激励、培训激励、晋升激励、情感激励、荣誉激励、榜样激励、挫折激励等等4.1薪酬体系与激励一、薪酬是什么薪酬是什么？工资、奖金、保险。。。。是企业对员工给企业所做出的贡献（包括实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所付出的回报或答谢。广义的薪酬包括基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬和福利基础工资（BasePay）：基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。基础工资主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础（PayforJob）的基础工资和以能力为基础（PayforCompetency）的基础工资。在国外，基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式，在中国大多数企业中，提供给员工的基础工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。成就工资（MeritPay）：绩效工资来自于英文中的MeritPay的概念，但在中国更为贴切的说法提法应该是绩效提薪。绩效工资是根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工的优良工作绩效的一种奖励。但它与奖金的差别在于，奖金并不成为基础工资永久性的增加部分，而只是一次性的奖励。奖金（incentivepay）：也成为激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。奖金可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与他所在团队的业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩，这分别称为个体奖金、团队奖励和组织奖励。但需要注意的是，奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时也与员工在组织中的位置和价值有关，它通常等于二者的乘积。薪酬相关概念津贴（allowance）：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它与经济学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予额外的夜班工作津贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。福利（Benefit）：福利也是经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现代企业的薪酬设计占据了越来越重要的位置。在中国企业的市场化改革过程中，为了改变企业办社会的局面，中国企业曾经大幅度削减提供给员工的福利，将福利转变为给予员工的货币报酬，但现在越来越多的企业开始转变观念，认识到福利对于企业吸纳和保留人才的重要性。现代薪酬设计中的福利在很大程度上已经与传统的福利项目不同，带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴已经成为福利项目中的重要形式，并且根据员工个人偏好而设计的自助餐式的福利计划也成为正在新兴的福利形式，并获得了广泛的认可。股权（Stock）：股票期权主要包括员工持股计划（ESOP）和股票期权计划（StockOption）。员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整体利益相连接，优化企业的治理结构的重要方式，是现代企业动力系统的重要组成部分。近年来股权计划已经越来越多的受到中国企业的青睐。薪酬相关概念工作中的收益直接货币薪酬工作的收益非薪酬形式工作认可或地位工作挑战性工作安全性学习机会晋升机会薪酬形式非直接货币薪酬福利津贴保障服务带薪假期基本工资奖金短期激励长期激励薪酬体系薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴薪酬的构成、功能及其特征薪酬构成功能决定因素变动性特点基本工资保障体现岗位价值岗位、能力、资历、绩效较小稳定性保障性奖金对员工良好的业绩的回报，个人、团队和组织的绩效较大激励性持续性福利提高员工满意度身份、法律较小全面性保障性薪酬设计的目标之一（企业）吸引留住激励人才进入工作投入绩效改善实现企业战略目标提升企业竞争能力薪酬设计的目标之二（员工）基本工资奖金福利保障激励满意保障和提高员工的生活质量二、金钱的激励作用有多大员工的想法人事主管的想法----------------------金钱可以激励人案例一：某单位超额完成全年预定任务，得到上级嘉奖，奖金到底怎么发？领导和负责人开会研究，大多数人都认为奖励应该拉开档次，以鼓励先进，奖勤罚懒，方案公布也有人提出采取“模糊奖金”的方法，方案定下来后不对外公布，根据级别高低及贡献大小分配有人反对，认为这种方法不透明，何况没有传不出去的事有个别人提出干脆平均分配，尽快发给大家最后采取一个办法，把方案发到各个部门征求意见一个星期后各部门的讨论意见反馈上来，差异很大，最后又不得不通过单位领导平衡解决。两个月过去了，奖金总算发下来了，但是每个人拿到奖金后读牢骚满腹“这么点钱，犯得着拖这么久才发吗有人认为，分配不公，本部门在完成任务出力最多，没有体现差异有些部门认为自己虽没有直接参与任务，但做了不少服务工作奖金的分发并没有起到任何激励作用结果：不在于有没有金钱，或者金钱的多少，而在于管理者如何善用金钱。善于使用金钱，金钱可以对行为起到激励作用；不善于使用金钱，金钱还会使一些行为消退。案例二孩子的叫嚷总结：如何善用金钱发挥其激励作用是薪酬设计的关键所在。在企业中，一定时间间隔一定幅度的工资增长有时候可以激励员工，有时候提高工资并不能带来士气的提高。最根本的一点还是如何确定和设计薪酬，使之发挥激励作用。如同样的1000元，可以有不同的发放方法高底薪+低提成保障多点、可以招聘到更好的人、稳定点，激励作用小一点，人懒点低底薪+高提成三、薪酬结构的激励性经常听到这些抱怨：同样是行政部的职员，怎么小李的薪资比我高，这不公平我在公司已经工作13年了，工资竟然还比不上刚到单位3年的她比一比别人真是没劲，小张与我是同班同学，他在深圳的一家企业月薪5000元，相当于我两个半月的工资。在设计薪酬时，应该考虑很多因素，任何一个员工只要提出质疑，你都能找到一个比较科学的方案去解决它。员工付出的劳动、职务高低，技术与训练水平，工作的危险性，年龄与工龄，企业负担能力，地区与行业的薪酬水平，劳动力市场的供求状况等。案例：一个本科生，一个初中生，同样去做清洁工，初中生做了五年，并且当了正班长，本科生才做了一年，是个副班长，那么，谁的工资应该比较高呢？答案是不一定时间上、学历、职务、绩效考核的好坏、性别、籍贯薪酬总额的多少，与能否留住人员有关；而薪酬结构如何，与能否激励人员有关，什么样的薪酬结构才有激励性1、固有价值专业对口、学历、资历，同行业经历，可以通过评估体系中输入所需的条件计算出来2、使用价值（岗位评价，与资历没有关系，只要能够满足这个岗位的任职资格要求，使用价值就是一样的，通过岗位评价赋予的不同分值获得）3市场价值（请你划不划算，工作结果和工作绩效）只取决于绩效，不取决于资历员工的价值与价值分配什么学历什么职称经验多久在何岗位做何工作，是否适用做得如何有无贡献贡献多大固有价值使用价值市场价值资历工资岗位薪资绩效薪资根据学历、工龄、职称等要素制定薪资通过岗位评价确定岗位价值比来制定薪资将员工的工作结果与绩效标准对照制定薪资A、三重价值，任何薪酬设计都包含在三重价值里B、英雄不问出处（完全取决欲绩效）对不对？有采用这种方法成功的，也有问出处成功的如同一个岗位，一个高中，大专，大专的要多一点，那招不招这个人？如果完全不看资历的话，很多刚进来的人都可能留不住，因为刚开始，能力还不能完全发挥出来，固有价值高，要求薪金会高一点发饰公司的人才政策，形成中空，一方面干不好，一方面不愿意干能力和素质在，人力资源战略问题，要提前卖单C、同样的事情，同样的工程师，一个是德国人，一个是中国人，同样的能力，水平。。。。工资应怎样定？总之：让任何一个有理由多拿的，就要让他多拿，只是比例不同而已，如本科是100的学历工资，工龄工资可以是30，比例不同而已绩效薪资是波动的，一般在整个工资中的比例有多有少，有20%--80%，（许继集团的规定、也有采用一脚踢的方法，保健因素强，激励因素弱）四、薪酬等级的激励性（如何设计，才能作好激励）1、岗位价值（主要是内部公平性）是以岗位为核心的价值评估体系，通过岗位评价完成，岗位评价适合一般的制造业出纳，若以岗位价值来评价，讲师、软件开发，就不合适了要以人员价值2、人员价值是以人的价值为核心的价值评估体系，通过对能力与素质的评估完成。（先分类别、再分等级）分级别中应注意的问题：同样的部长，最好不要分级了，可以直接写一个幅度6000-10000管理类行政类技术类销售类操作类总监部长高工高级经理科长高级专员工程师客户经理组长专员助工高级代表技工文员技术员客户代表操作工五、薪酬晋升的激励性（不是看脸色）职务的晋升薪水的晋升与绩效考核挂钩老总的困惑“年终奖”，希望能算出来发了钱，反而达不到激励作用六、激励性报酬计划的提出企业薪酬体系=公平性报酬+激励性报酬激励性报酬创造促使每一个员工都能为企业的业绩和成功做出贡献，奉行一种共同奉献的冠军哲学1、激励性报酬计划的优势1）关注员工在特定的绩效目标上的努力，为培养重要员工和获得企业利益提供激励2）激励的支付是与工作结果的实现联系在一起的变动成本，而基本工资是与产出无关的固定成本3）激励性报酬与工作绩效直接相关。如果达到绩效目标，就应该支付激励性报酬；相反，就不支付这种激励性报酬4）当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励团队工作和业务单位之间的合作5）激励是在那些创造成功的员工之间分配成功的一种方式2、激励性薪酬计划成功的条件1）员工赞成并接受这一计划，而员工参与制定和管理这一计划将有助于员工对计划的接受2）激励性报酬不能作为对员工的一种津贴，因而是通过努力才能获得的3、激励性报酬应当独立性发放，以便使员工对此认识的加强3、激励性报酬标准的设订1）激励性报酬标准是企业向员工传递重要性信息的关键2）关键点的选择要符合企业当前业绩的客观要求。如质量领先地位——顾客满意度、及时性或无差错如低价格领先——降低成本、生产效率提高3）标准应该量化和易于衡量，并能够清楚表明与报酬的相互关系4）不能无休止地超越可达到的结果，造成绩效目标上的“鞭打快牛”4、激励性报酬计划的管理1）管理者要根据个人、团队或组织的不同绩效给予奖励，激励系统才会有效。不佳的工作绩效不应该获得。2）年度工资预算必需足以激励和加强出色的业绩3）与激励性报酬相关的额外管理费用需要事先确定下来（建立绩效标准、记录和保留记录增加的费用等）5、激励性报酬计划的策略激励性报酬计划的导入，需要考虑公司的发展阶段和企业现行的管理体制。同时，在导入激励性报酬计划时，也要考虑组织和员工的价值倾向。例如：企业不同发展阶段的薪酬策略企业发展阶段基本薪资奖金福利初创期低高低高成长期具有竞争力高低成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力稳定期高低高衰退期高无高更新期具有竞争力高低主导价值公司特征薪酬策略典型国家高*个人成就*公司无需对员工的*业绩导向*美国*自私所以福利负责*回报个人成就*英国*独立*员工追求个人利益*强调外在公平*加拿大*个人贡献*必需有明确的控制*外在的回报是个人*新西兰个*自我控制体制来保证员工的成就的重要标志人*相信自我掌握服从，并避免对公*尽量区分个人贡献主命运的准则严重背离*重视短期目标义*与员工的功利程主义关系度*集体成就*公司承诺对员工的个人*集体业绩是重要的准绳*新加坡*为他人牺牲生活高度关心*资历导向*韩国*依靠社会*非常强调对公司的忠诚*强调内在回报*印尼低*集体贡献*标准化的而不仅仅是正*指导薪酬政策的关键在*日本*外在控制规的控制体制，以保证于内部平等*相信命运天定对公司的服从*个人需要影响所得（如*以道德指导人子女数量）际关系