管理沟通第1章

河南工业大学王伟[e-mail]•课程设计二原则——双向学习互动——理念技能结合•课程教学四方法——教师讲授——案例讨论——情景参与——现实体验•主要参考书魏江，严进，管理沟通：成功管理的基石,机械工业出版社，2010年。•References(1)JohnV.Thill,CourtlandL.Bovee,ExcellenceinBusinessCommunication(9thEdition),PerkingUniversityPress，2010(中英文版本)。(2)哈佛商业评论(3)商学院课堂出勤10%个人作业30%结业考试60%特别申明：如果缺课率超过1/3（包括请假在内，并以课堂随机统计为准）,本课程不计成绩，没有例外。成绩评定本章基本要点管理沟通的基本概念、要素与过程认知管理沟通对成功管理的重要性掌握并能运用管理沟通的基本策略1.1引言讨论题(1):飞船登陆月球Step1:个人判断(3minutes)Step2:小组判断(5minutes)Step3:计算分值Step4:问题讨论Step5:结论提出你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地的太空母船会合。然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船200英里之外的月球表面。降落时许多设备收到损坏，而为了生存你们必须充分利用未受损坏的装备自行达到太空母船。下面列出了15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要性分别标出1-15（必须全部标出），以供你们出发时酌其重要性决定取舍（比如，你们的体力只能带13件，就只好放弃另外两件）。（接下页）讨论(1):背景介绍(1)一盒火柴(2)压缩饼干(3)50英尺尼龙绳(4)丝质降落伞(5)袖珍取暖器(6)2支0.45口径手枪(7)1箱脱水宠物喝的牛奶(8)2大瓶氧气(9)星际图(10)救生筏(11)磁罗盘(12)5加仑水(13)烟火信号枪(14)包括注射器的急救箱(15)太阳能无线电收发器151219275101331184614小组讨论注意问题•小组由4位或6位成员组成，每位成员运用信息型或说服型沟通，以求尽可能得出大家统一的意见；15样物品的排序要尽量取得每位成员的认可。•Attentions:----无论是信息型沟通还是说服型沟通，逻辑是基础；----不要仅为了避免冲突而改变你的意见；----不要仅为了“少数服从多数”而改变决定。现实沟通中的常见问题理念•快速决策、时间管理与控制•沟通逻辑（生存、定位与行走）•领导技能和沟通技能•细节与目标：拘泥细节还是目标导向•先确定游戏规则,再行为行为•共识和“少数服从多数”•决策成员知识结构的差异性和决策•直觉与说服力•团队合作和内部不同声音关系讨论(2):自我分析•回顾今天早上起床之后所做过的每一件事情，简要记录下来，然后看看沟通是如何发生的？•对照P3的“一个典型的早晨”，看看你自己的沟通中有哪些您在工作中遇到的沟通障碍有哪些？自己的沟通效率如何？•您在工作中遇到的沟通障碍有哪些？您体会到要试图去克服这些障碍，发现最大的困难是什么？•根据您的经验，您认为提高您沟通技能的最有效途径是什么？•您希望在本课程中学习到哪些您需要的沟通技能？讨论(2):自我分析•总经理的烦恼：下属怎么不理我？•部门经理的困惑：老总怎么不理我？•对比话题：做下属怎么这么难？做领导怎么这么难？1.2管理沟通作用高管综合征与沟通障碍高管综合征的三大特征——耳朵越来越背——思维越来越迟钝——嘴巴越来越会说如何克服这些沟通中障碍？行为知识技能心智模式态度信念价值观取决于内在调整可外在引导塑造管理沟通作用之结论•管理者=愿景设计者+推动者沟通活动贯穿管理生涯全过程.•沟通能力在某种程度上决定职业生涯——普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。——哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。•职业成功=能力+性格+舒适（3C’s）•舒适包括：舒适人际关系、舒适工作、舒适生活。1.3管理沟通的涵义管理沟通研究两流派•流派一：基于行为科学理论的管理沟通如：基于受众分析的沟通战略：理论与思想•流派二：基于技能与技巧的管理沟通如：写作、语言、信息或说服技能、演讲本课程的依据：基于整合的管理沟通理念+技能管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。A)基于反应——沟通目标;B)需要媒介联结沟通双方；C）时间、空间和工具设计管理沟通的涵义AB’’B’’’B’C’’C’’’C’…………L1L2请分析下图是什么？由什么要素组成？----媒介：语言或文字;----内容：信息、思想、情感、观点、态度等；----理念：如偏好、背景、经历和价值观等影响了对沟通动机、行为和目标的理解；----障碍：信息失真、理念差异、文化差异、地位影响、环境混乱。管理沟通的特征案例讨论:EC公司工资改革方案P16-17要成功完成这次工资改革,应该考虑哪些问题？1.4管理沟通的过程与要素•目标(Whytocommunicate)•信息源(WHO);•受众(正向、负向、中立；关键、非关键；直接、间接）(Whom)•环境(内部环境与外部环境)(Where);•信息(What);•媒介(口头、笔头、电话、邮件)(Howtodeliver);•反馈(正向、负向、中立)(Howtobeunderstood)——”2H5W”要素管理沟通的过程编码渠道:媒介解码主体客体反馈反应目标：您被理解了吗？1.5情景分析该情景讨论时间控制在20分钟内完成。讨论过程如下：第一步：每位成员阅读P13的“52型飞机的悲剧”（5分钟）第二步：以4位成员组成小组讨论该悲剧的情景（8分钟）第三步：归纳出该情景后面所附的三个问题答案（2分钟）第四步：选择2－3个小组分享对该情景的看法（5分钟）本章基本要点能从客体价值导向进行建设性沟通运用策略分析不同类型客体的特征能较好运用与上司、下属沟通的策略能运用语言技巧和信息组织技巧沟通案例讨论：阅读P18的案例“电信公司的帐单事件”，讨论该案例后面所附的五个问题。建议：为提高效率，该案例以个人思考的方式，结合相互发言与交流来探讨。管理沟通的本质：沟通者能站在对方的立场思考问题，根据客体需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。客体导向沟通的三个基本问题：•他们是谁？•他们知道或需要什么？•他们感受如何？他们是谁？——哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见领袖、关键决策者）——怎样了解你的受众？（个体分析与整体分析）他们知道或需要什么？——背景了解、新信息需求、期望与偏好他们感受如何？——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。•以明确受众利益激发兴趣——具体好处；发展过程中的好处•通过可信度激发受众——确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧；地位影响•通过信息结构激发受众——直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法受众类型分析方法•心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型•信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型•个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型•个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型类型成就需要型交往需要型权力需要型特征具有自己目标和工作标准；追求卓越看重友情和真诚工作关系；和谐轻松、有付出和收获的氛围对工作负责，有强的权力欲；行事果断；能影响他人；渴望权威策略非单向输出，大量信息反馈；肯定对方良好人际关系，平等相待；了解其兴趣爱好后在活动中交换想法咨询和建议方式；认同其职责；对其影响力表示兴趣受众类型分析方法（1）：心理需求分析请对照上述方法，就你周围的领导进行分类，并构思沟通策略受众类型分析方法（2）：信息处理风格分析个人风格测试（P47）•根据测试结果判断自己的信息处理风格•根据风格类型识别自己的特点•判断如何与不同类型的受众沟通的策略与下属沟通的障碍•对下行沟通的不重视•上下级之间信息不对称•对具体沟通方式方法的不恰当低能力、高意愿•关注其工作全过程•多给予指导低能力、低意愿•规定其任务•明确奖惩机制高能力、高意愿•不过多指导或干涉•授权高能力、低意愿•给予充分鼓励•关注其工作结果和过程能力意愿与下属沟通策略策略1：根据能力—意愿特征选择策略•上下级间的垂直沟通重要但易受干扰•获取信息、整理和反馈信息、有效激励•实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求与下属沟通策略策略2：主动有效地与员工沟通•赞扬的态度要真诚•赞扬的内容要具体•注意赞扬的场合•适当运用间接赞美的技巧•批评要尊重客观事实•不要伤害部下的自尊与自信•友好地结束批评•选择适当的场所与下属沟通策略策略3：运用赞扬与批评的技巧分析题先阅读P37的幽默故事，从中把握领导的一些心理特征，你能够从中总结出领导的三个最主要的心理特征吗？类型特征是和不含义创新型官僚型实干型整合型有全局眼光、动作快、非结构化风格(无预约、新主张多)是:也许不:不结构化风格、动作慢、关注过程与细节，思考非常严密是：是不：也许动作快、结构化风格、关注细节和结果是：是不：不动作慢、非结构化风格、关注过程、有全局眼光，适应变革是：也许不：也许与下属沟通策略策略：要能够有效地识别领导的管理风格全局注意力局部过程优先级结果慢速度快非结构化过程结构化整合型（I）创新型（E）官僚型（A）实干型（P）与下属沟通策略策略：根据领导的不同管理风格采取相应的策略讨论题你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。•目标确定：取得上司认同，并以事件为导向；不让上司给自己“穿小鞋”。•客体策略：上司背景、偏好、思维方式等•主体策略：适当的自我定位•渠道策略：合适的沟通渠道•信息策略：传递信息的内容•环境策略：选择合适的沟通环境与上司沟通策略•充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；•了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；•间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）客体（上司）背景分析策略•上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景•上司（直接和间接）的心理特点:价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度•间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对•上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受客体（上司）背景分析策略----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”----间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力；----对问题看法的客观程度；----对目标问题考虑的深入程度和系统程度；----考虑好自己的可信度。自我沟通基础分析策略•信息策略原则：----站在间接上司的角度来分析问题；----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容）；----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。•信息结构：----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。•语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚与上司沟通中的信息策略分析•渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通用正式渠道，还是非正式渠道•不能让直接上级知道，私下沟通较为合适•可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道•其他灵活安排的渠道与上司沟通中的渠道策略分析•沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式）