管理心理学第七章过程型激励理论

第七章过程型激励理论“不患贫而患不均，不患寡而患不安。”----《论语》“刑过不避大臣，赏善不遗匹夫。”----《韩非子》主要内容：第一节期望理论与公平理论第二节目标设置理论第三节过程型激励理论在管理中的应用第一节期望理论与公平理论一、期望理论：又称效价—手段—期望理论（一）理论前提：（1）人们会主观地决定各种行动所期望的结果的价值，所以，每个人对结果的期望各有偏好；（2）任何对行为激励的解释，不但要考虑人们所要完成的目标，也要考虑人们为得到偏好的结果所采取的行动。（二）主要内容：弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。动机=效价×期望值×工具性工具性是指能帮助个人实现的非个人因素，如环境、快捷方式、任务工具等【例】与教授同待遇浙工大要培养终身辅导员浙江工业大学在2006年公布的教师岗位聘任方案中，辅导员的待遇大有变化，最高可聘任至“7级岗”，其待遇级别相当于教授。现状：承担数百名学生的日常心理辅导工作，任务重、压力大，而大多数辅导员的月薪只有千元左右。改革：规定各学院可根据需要自主设置5、6级辅导员岗位，其中之江学院甚至可以聘到7级，其待遇级别与教授齐平。浙江工业大学人事处相关负责人表示，随着学生数量的增加，学校越来越需要经验丰富的职业化辅导员，那种“辅导员是小年轻锻炼岗位”的观念必须转变，建立新的评聘体制，目的在于引导辅导员向职业化发展，学校希望通过该举措鼓励热心学生工作的教师终身从事辅导员工作，成为学生的“辅导”专家。案例分析根据报酬期望设计高校辅导员的薪酬制度根据成就期望设计高校辅导员的激励机制根据机会期望设计高校辅导员发展机制：制定明确的、具体的愿景估计，让他们看到自己未来的发展方向。为什么企业热衷于薪酬保密制度？公平理论亚当斯的公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出：员工的激励程度来源于对自己和参照对象（Referents）的报酬和投入的比例的主观比较感觉。1、公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。2、公平理论的模式（即方程式）:Qp/Ip=Qo/Io式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。3、不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。1、横向比较所谓横向比较，即一个人要将自己获得的“报偿”(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的“投入”(包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等)的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平。2、纵向比较所谓纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。薪酬保密制度目的：即在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下，回避薪酬的公平性问题，从而减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。首先，这些企业内部的许多工作的绩效是难以衡量的。如果业绩评估体系本身不科学，会把不科学的因素引入到薪酬体系当中，当这种不科学在短时期内难以改变时，公开薪酬制度对于公平性的改善有害无益。不公开的理由1不公开的理由2许多员工希望他们的工资是保密的。保密的薪酬制度可以给管理者在收入管理中更大的自由度公开薪酬制度的优势公开的薪酬体系能为组织内部的每个员工提供一个明确的职业发展道路。保密的薪酬制度模糊了收入和绩效的联系。公开的薪酬制度能够使不公平更有可能发现和得到纠正。公开薪酬制度的优势公开的薪酬制度有利于组织内部的沟通，并有助于培养员工的信任感。保密的薪酬制度会让管理者在工资分配中用个人好恶来替代绩效标准，从而产生更大的不公平。员工应该拥有足够的知情权。第二节目标设置理论美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温·洛克(EdwinA.Locke)和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。1967年提出“目标设置理论”（GoalSettingTheory)，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。目标有两个最基本的属性：明确度和难度。目标设定得明确，也便于评价个体的能力。很明显，模糊的目标不利于引导个体的行为和评价他的成绩。难度依赖于人和目标之间的关系，同样的目标对某人来说可能是容易的，而对另一个人来说可能是难的，这取决于他们的能力和经验。一般来说，目标的绝对难度越高，人们就越难达到它目标设定理论的原则①目标应当具体。用具体到每小时、每天、每周的任务指标来代替“好好干”的口号。②目标应当难度适中。自我效能感影响难度的大小，自我效能感是指一个人对他能胜任一项工作的信心。③目标应当被个人所接受。④必须对达到目标的进程有及时客观的反馈信息。⑤个人参与设置目标要比别人为他设置目标更为有效。目标设定理论的局限性1、目标设定与内部动机之间的关系。一般认为，设定掌握目标比绩效目标更能激起内部动机，但这个过程也受到很多其他中介因素的影响，如被试的成就动机的高低等等。2、目标设定与满意感的关系。目标设定与满意感之间呈现一种复杂的关系。困难目标比容易目标激起更高的绩效，但它却可能导致更低的满意感。3、一般认为反馈可以促进绩效的提高，但不同的反馈方式对绩效的作用也不一样，因此需要研究清楚如何进行反馈是最有效的【案例】月薪过万的快递员研究表明：论件计酬实施的时间越长，对员工的激励作用就越弱，越来越多的员工出现懈怠、出错甚至请假等现象。那么快递公司应该怎么办?进一步提升单件计件价格?在目前的经济环境下，企业总体成本不断上涨，是否能确保一直有足够的钱用于员工激励?并且，更可怕的是，如果金钱激励一旦不能继续，员工积极性将全面崩溃——这不仅是快递公司的难题，也是每一个企业管理者面临的挑战。调研中曾做过一个实验，让两组人同时进行复杂的拼图游戏，对A组人说“做好了拼图后会有奖金”，对B组不提及奖金。10分钟后，游戏结束，A组人都停止了拼图，B组人则选择了继续游戏——很明显，奖金成为A组完成拼图的唯一诱因，一旦诱因消失，他们也就不愿意再继续工作，即便这个工作本身也非常有趣。营造内部激励型管理环境虽然在工作中奖金、期限、监管、威胁或其它激励因素能够产生短期的积极效果,却也掩盖了它们对即时绩效以及员工长期敬业度的负面影响。相比之下，内部激励更容易增加员工的长期敬业度。这是因为每个人都有三种基本心理需求。能力——关系——自主能力是一种因知识渊博、技术娴熟和经验丰富而感觉受到重视的需求。对每位员工来说，给予培养和展示能力的机会及支持都是有力的内部激励因素。关系是一种与同事协作完成工作的需求。不管扮演什么角色，大多数员工都希望与他人协同工作。与他人展开有效合作有助于融合不同的观点和经验，能够提高业务成果。自主是一种在指导原则内，自我调节实现业务目标的方式的需求。在现有工艺、流程和规则下允许一定程度的个人灵活性可帮助员工在企业环境下茁壮成长。白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。上班头两年，小白对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越紧密，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就己经是推销员中的姣姣者。尽管今年他的定额比去年提高了25%，但到十月中旬他就完成了全年的任务。不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司。请用亚当斯的分配公平理论解析白泰铭为何不同意公司现有薪酬制度。过程型激励理论在管理中的应用一、运用期望理论，增强管理工作的激励力量（1）处理好个人努力与工作成绩之间的关系（2）处理好工作成绩与组织奖励之间的关系（3）处理好组织奖励与个人需要之间的关系二、运用公平理论，维护被管理者的生产、工作积极性（1）由主观的判断错误引起的不公平感及其消除（2）由分配制度不完善引起的不公平感及其消除（3）由领导的管理素质和不正作风引起的不公平感及其消除三、设置适当的工作目标，激发被管理者的生产工作积极性1.目标的具体性2.对目标设置的参与3.目标过程的反馈4.被管理者之间为实现目标而相互竞争5.目标的困难性6.目标的可接受性目标管理的过程第一阶段：科学的设置目标第二阶段：过程管理阶段第三阶段：对达到的结果进行预订的考评、奖惩。