管理高尔夫B管理沟通能力

向上、横向、向下的管理艺术Becomingaleader卓越管理者不要去羡慕别人的人生，你看见的，并不是他们经历的所有。你只羡慕他们的光鲜外表，却看不到他们为此付出的代价和努力。生活不是一定要有惊天动地的情节，才叫精彩。每个人都在演以自己为主角的偶像剧了，在这场戏里，你的角色与戏份没有人能够取而代之。——方文山《独一无二的偶像剧》管理沟通能力练习管理沟通语言模式训练语言的归类：上推下切上推：语言的上归类，将特定事件一般化下切：语言的下归类，将一般事件转至特定事件讲故事：语言的横向归类，将一种经验用比拟的方式和另一种经验做出比较。（一）“米尔顿”催眠语言模式直接与间接的效果：（语言中的“软化器”）直接：“这个产品适合您。”——阻抗：“为什么啊？你怎么知道？”间接：“这个产品也许适合您。”——客户会思考：“这个产品适合我吗？”直接：“你非常有魅力。”——阻抗：“是吗？忽悠我吧？”间接：“也许您还没有意识到你自己的魅力。”——对方会思考：“我在什么方面有魅力呢？”直接：“我们的产品是客户反映很好。”——阻抗：“是吗？自卖自夸吧？”间接：“上次一个客户用后对我说：‘真是太好了，老公说感觉我的皮肤比以前更有光泽了’。”意义：使用“软化器”包装我们的语言，使客户直接进入思考状态，而不是产生阻抗。“米尔顿”语言模式(二)梅塔语言模式（三）我的“故事”1、我非常欣赏你……2、你太像我了……（对同级或下属）3、有一次……1、画面感2、声音感、节奏感3、感觉、触觉、味觉4、逻辑、层次讲道理不如讲故事；讲他人的故事不如讲自己的故事；讲自己的故事不如演自己的故事；演自己的故事不如演得跌宕起伏。什么是管理高尔夫？•管理高尔夫就是将管理中常遇见的问题带入高尔夫游戏环境的一种形象、有趣的实战训练方法。•高尔夫的洞——设计管理常见的问题•选择高尔夫球杆——设计4组答案，ABCD•目标：争取得到更高的分数•内容：向上管理、横向管理、向下管理得分最高的为竞赛的赢家得分最少的为学习的赢家第0章初涉管理•天华公司是一家高科技电子元件生产的公司。在市场竞争日益激励的情况下，天华公司做出了从生产向研发转变的决定。李明是天华公司技术部门的一名骨干员工。他已经在这个部门工作了4年。由于他工作积极肯干、业务能力强、与同事关系相处和谐，受到运营部总经理黄立青的赏识。在公司总裁会提出要成立研发部，并提议由李明来负责这个部门的工作。黄立青的建议得到了总裁办公室的认可。李明由此走上了管理岗位。•李明手下有6为员工。刘艾梅比他资深，能力不在李明之下。小葛能力和责任心都比较欠缺；安克华业务能力比较强，但沟通上有所欠缺。刘晓燕是个快乐的马大哈。陈冬青入职4年却长进不多。李刚是入职不到半年的新员工。沙盘推演流程•每一轮次的沙盘推演都会按照以下的流程进行：管理决策选择“决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是‘是’与‘非’之间的选择，至多只是‘似是’与‘似非’中的选择。而绝大多数的选择都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。”选项ABCD得分个人排序10-2-1-1-2=4团队排序3142标准答案1234得分表第一章上任伊始李明的管理职责是承担转型的重大市场活动的策划、协调和执行。李明手下有6位员工。刘艾梅比他资格老，业务能力也不在他之下；葛峰在能力和责任心都比较欠缺；安克华业务能力比较强，但沟通上有所欠缺；刘晓燕是个快乐的马大哈；陈冬青入职4年却长进不多；李刚是入职不到半年的新员工。他们各有各的想法。李明应该如何走出第一步？选项ABCD得分个人排序团队排序标准答案得分表团队管理绩效模型我们的结果是由意愿和能力决定的。做违背意愿的事情会使我们恼火，从而产生“认知失调”。标准答案上任伊始ABCD得分业绩3142士气4132能力3142系统3142选项ABCD得分个人排序团队排序标准答案3142得分表绩效从何而来？是团队士气、团队能力和系统流程共同作用的结果。管理绩效模型出谋划策“新官上任三把火”已经是自古以来做管理者的常见的做法。每个人做管理工作的思路和具体管理团队的办法也有所不同。李明作为一个马上要接管一个新的团队的管理者，你们认为李明的这新官上任的火应该先在哪里烧起来。在小组中讨论，并阐述自己的理由，同时给出小组的排序。1、个人排序2、阐述理由3、小组排序从以下方面提高管理能力个人的排序小组的排序建立自己个人威信快速帮助下属提高业务能力建立团队清晰的工作流程明确划分下属的工作职责凝聚团队人心加强自己的沟通能力审视团队存在的价值抓业务重点的能力第二章忙碌不堪李明一上任就忙得昏天黑地，这一天是她女友生日，他答应好了晚上一起吃饭，可他这一天有6件事情要做：1.和供应商讨论并敲定布展方案；2.参加HR组织的绩效考核培训；3.最近安克华情绪不高，约好和他谈一次话；4.财务部要求的下半年的市场预算；5.下周视频会议策划案，今天必须完成；6.和李刚一起敲定展板和易拉宝的供应商。黄总又突然安排他去支持社区推广的活动，打乱的计划，李明应该怎么办？管理者工作效率工具请问自己3个问题，以辨明你将如何安排你的工作最有效率：这件事情必须做吗？必须马上就去做吗？必须你亲自做吗？1、如果第一个问题就是否定的，放弃不做！2、第一个问题是肯定的，第二个是否定的，不必马上就做！3、第一、二个问题肯定，第三个是否定的，授权其他人做！4、只有三个问题都是肯定的时候，这是你必须立即做的事情选项ABCD得分个人排序团队排序标准答案1234得分表选项ABCD得分个人排序团队排序标准答案2431得分表管理者的层次疲惫不堪的业务高手个人能力员工行动的鼓舞者团队士气+个人能力鼓舞者+教练员团队士气+团队能力高效的管理者团队士气+团队能力+工作方法团队的定义团队是一个小组具有互补技能的人的组合，他们为共同的使命，绩效目标及工作方法承诺着。因此，他们相互承担着责任。Ateamisasmallnumberofpeoplewithcomplementaryskillswhoarecommittedtoacommompurpose,performancegoals,andapproachforwhichtheyholdthemselvesmutuallyaccountable.-JonKatzenbach《团队的智慧》绩效的影响PERFORMANCETEAMEFFECTIVENESS团队的有效性机械工作组合WorkingGroup:基于个体的能力来完成任务。没有明显增值绩效的需求及机会。半真半假团队PseudoTeam:没有致力于或没有真正地努力实现集体的绩效。团队成员没有制定共同目标。潜在的团队PotentialTeam:有明确增值绩效的需求并努力改善绩效。设定了团队目标、纪律及工作方法真正的团队RealTeam:团队成员对团队目标有着共同的、相等的承诺、目标及工作方法，以承担他们每人的责任。卓越的团队HighPerformanceTeam:有能够实现高绩效结果的能力。团队绩效渐变图为什么要做向上管理？管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。向上管理的实质•事实上，下级是不能管理上司的，但是可以管理与上司的工作关系。•上司和部属的工作关系的改善，通常必须靠上司主动，但是【向上管理】把这个责任丢给部属。其主要目的在于指导部属必备的技巧以有效管理自己的行为，因为：部属和上司关系的好坏，有百分之五十掌握在部属的手中；而部属又可百分之百控制自己的行为。部属对待上司的行为能指引上司如何来对待部属。和上司的关系影响因素和上司的关系第三章接待方案李明上任后第一个棘手问题就是和上司意见不统一的时候怎样既保证工作成果、又能和上司相处和谐。在市场活动日策划中，在如何接待重要嘉宾的方案上，他和黄立青不能达成一致。黄立青提出要用人盯人接待的方法，李明提出分区接待方案。但黄立青怕出问题，还是要李明按照他的想法做。叫李明去确认，如果你是李明，会怎样和上司沟通？与上司交往的心态1、你与上司处于不平等的关系上，不是要改变上司，而是要改变自己。2、跟上司关系破裂，短期内不可能恢复。3、上司就是上司，不要嫉羡。4、察言观色，培养自己的职业预感和潜力。选项ABCD得分个人排序团队排序标准答案4312得分表1.给予支持2.执行指令3.承担责任4.分享信息5.提供方法上司对下属的5大需要主动让上司了解你•主管和员工面对面的机会其实很少，员工要自己主动让上司了解你。即使再高阶的经理人都要做这个功课。•根据观察与上司相处频率较低的同事会发现，每一次接触，都是上司在定义你的时候。平日接触机会越少，不能失误的成本相对越高。反之，如果上司平日对你了解较多，容忍犯错的弹性与授权空间自然较大。•表面上这是让上司可以掌握整个方向，实际上却是在累积你对上司的影响力，让他放心授权。主动让上司了解你•不仅如此，积极管理上司对你的期望、建立影响力，有时也包括上司的同事。•他们可能都是对你直属上司意见有影响力的人，尤其是支持单位，如果多了解你，以后有问题要反应时，他也可以支持你。最不好的状况就是当有升迁机会时，你才开始准备。第四章会场布置李明的上司黄立青要李明为技术部门邀请行业专家来研讨会布置会场。李明让刘晓燕负责这事。但当李明还没来得及检查会场布置情况时黄立青就先去了会场。看到会场布置，黄立青把李明批评了一顿，说他做事不动脑子，桌子排的不对、横幅挂的不对、没有准备水果茶歇……，李明很沮丧，他应该如何看待这件事情？影响上司的基本策略1、忠于上司并且让上司感觉到你忠于他。2、将荣耀归于上司。3、提升上司对你的依赖程度。4、要让上司处于知情状态。选项ABCD得分个人排序团队排序标准答案3214得分表如何处理与上司的冲突•不能因为上司不好，就不尽职尽责的工作。•如果你将上司当作笨蛋，那你就是笨蛋。•与上司关系发生摩擦，部属应付相当的责任。调查显示一：与上司互动的难题项目比例是在沟通上66%要求不清楚、指导、帮助不到位8%授权、信任不足13%工作方式不同8%其他占5%调查显示二：与上司沟通的难题项目比例与上司背景/视点不同导致的观点不同32%上司不放弃错误决定20%建立良好有效的沟通关系40%其他8%休息休息……第五章石沉大海最近与上司沟通变得越发困难了，李明做了充分准备的路演方案，在黄立青这里搁浅了。更让人困惑的是接下来李明又修改了几次方案，却都没有给予是否启用的回复。李明现在该怎么办？服从上司六大守则1.上司绝对不会错；2.如果上司有错，一定是我错；3.如果没有看错，一定是因为我的错，才害上司犯错；4.如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错；5.如果上司不认错，我还坚持他有错，那就是我的错；6.总之上司绝对不会错，这句话绝对没有错。选项ABCD得分个人排序团队排序标准答案4123得分表名称：闹市追凶学员扮演普通顾客，在爬香山公园，身边有20几个人也在逛，突然冲上来一个歹徒（讲师扮演），劫财、劫色。不准打、不准跑，只能喊“救命！”给你10秒钟，你该怎么喊？情境模拟跟歹徒讲道理，感化歹徒；朝着所有人，大声喊救命。默默忍受，等待可能有的情况责任从众人到一个人，人越多越没有人干，人越少反而有人干。获救几率调查数据表明：身边有1个人，获救几率85%；身边有5个人，获救几率31%；身边有15个人，获救几率不足1%。启示责任领导认为：重要事=大家做=人人做；员工认为：重要事=人人做=我不做。第六章举步维艰公司为了顺应潮流，要求营销部展开网上销售、微商等新型销售模式的尝试，这对于每个人来说都是陌生的，开了几次研讨会都没有什么进展，黄立青现在也是举步维艰，李明应该怎么办？、不只是提问题，同时也要提出建议；2、提两个以上建议，并加以分析；3、与上司讨论，并由上司作裁决。完善的辅佐•主动报告你的工作进度。——让上司知道•对上司的询问