试论有效激励下属的方法和技巧

试论有效激励下属的方法和技巧摘要：“给我足够的勋章，我可以征服全世界！”拿破仑这样说道。马斯诺的需要层次理论告诉我们，人的需求由低到高分为：生理需要、安全需要、社会需要、受到尊重的需要以及自我实现的需要，人只有满足低层次需求之后才会逐步追求更高层次需求。人的本性之一就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发自己去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。而作为领导人最重要的事情，就是要使下属精神状态良好，提高达到工作目标的积极性。激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。如何能使其一开始就获得成功，使其感受到成功的喜悦，就能给本人建立起信心。然后再逐步要求部下从事较难判断的或技术上复杂的工作。本文就是从遵循人的行为规律，根据激励理论，来运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。“激励”是人力资源管理工作中永恒的话题。人人都有一些与生俱来的需要，如稳定的收入、希望别人重视自己，渴望成功等，要达到受“激”而“励”的功效，管理者就必须做到针对目标的需求“有的放矢”。所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。西方学者认为，个人动机因素、组织动机因素、组织与个人相互作用因素决定了人的动机表现。所以在以往的人事管理中，认为追求生活的需要是人的本能。基于这个原因，激励的目标大都定位在员工的物质、薪金、精神、股份等大框架上。这种激励的目标，不能说是错的，但有一定的时间性、区域性和局限性。当今的人力资源管理中赋予了新的含意，那就是激励在于平常的一点一滴，成功的管理者应该是最优秀的激励者。一、经济的发展导致对激励理论的研究18世纪60年代以后，西方国家开始了产业革命，使生产力水平有了较大的发展，所以也促进了这个时期管理思想上的革命与发展。如亚当.斯密的《国富论》，分析了劳动分工合理化所产生的三种经济效果，“人事管理之父”罗伯特.欧文的人事管理思想。管理实践与管理的思想虽然由来已久，但是在19世纪前并没有形成一个较为完整的科学体系。20世纪后，随着生产力和科技飞速发展，管理作为一门科学，才真正蓬勃发展起来，如“科学管理之父”泰罗.法约尔的“一般管理理论”，韦伯的行政组织理论。20世纪20年代以“人际关系学说”为基础，开始了应用心理学、社会学、人类学等知识，去研究人们行为动机、过程和效果，如“霍桑试验”，梅奥的人际关系学说。这期间产生的行为科学把人的因素放在首位，主张用科学方法研究人的行为，如尊重人格、了解人性；考虑共同利益、相互依存、进行主动性激励，发挥人的潜能等。1943年美国心理学家马斯洛提出的需要层次理论对于企业激发员工工作热情、促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。（一）、需求层次理论马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。他把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是找到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当用这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社求需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需求的管理者会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。（二）、公平理论激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯（Adams）因对公平（或不公平）理论用公式来表示而知名。公平理论的本质方面可以表示如下：个人所得的报酬／个人的投入＝（作为比较的）另一个人所得的报酬／（作为比较的）另一个人的投入当觉得自己所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开这个组织。如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。问题之一是人们可能对自己的贡献和别人取得的报酬估计过高。职工的某些不公平感可能忍受一个时间。但是，这种不公平感时间长了，可能会对一桩明显是件小事，也会引起强烈的反应。例如，一个工人因迟到了几分钟受到批评就很生气，并且决定辞去这个工作，其中真正的原因并不是他受了批评，而是由于他长期以来认为给他个人所贡献的报酬，同别人相比是不公平的。例如一个人对他的工资很满足，可后来发现有人跟他相类似的工作而得到比他多10元的工资，他就产生了不公平感。（三）、期望理论世界上所做的每一件事都是抱着希望而做成的，而激励的神妙成分正是“希望”，所以，通过激励使学生看到希望，从而获得自信，进而对学习具有积极性，是学生学习过程中最重要的。一个没有受到激励的人，仅能发挥其能力的20％--30％。而当他受到激励时，其能力可以发挥至80％--90％，就是说同样一个人，通过充分激励，所发挥的作用相当于激励前的3--4倍。心理学家维克托．弗罗姆认为：职工要是相信目标的价值并且可以看到做什么才助于实现这样的目标时，他们就会受到激励去工作以达到企业的目标。在某种意义上，这是马丁．路德（MartinLuther）在几个世纪以前所观察到的，他说“在这个世界上所做的每一件事都是抱着希望而做的”。人们基于对环境的认识而产生了价值感和目标感，从而导致需要，而需要引起动机，而动机是否产生相应的行为，则取决于行为导致预期目标的可能性有多大。更详细地说，激励乃是个人寄托在一个目标的预期价值与他对实现目标的可性的看法的乘积。用他自己的术语来说，弗罗姆的理论可表述为：激励力＝效价×期望率公式中的激励力是指一个人受到激励的强度，效价是指这个人对某种成果的偏好程度，而期望率则是指通过特定的活动导致预期成果的概率。当他对实现某个目标认为是无足轻重时，效价为零；而当他认为目标实现反而对自己不利时，效价是负的。这两种结果当然都不会是激励力。同样，如果期望率为零或负时就不会激励一个去实现目标。促使去做某件事的激励力将依赖于效价和期望率。此外，完成某项活动的动机，也有可能是由实现另外某件事的愿望所决定的。例如，一个人乐意努力工作以取得成果，是为了工资形式的效价。或者一个主管人员愿意为实现公司的营销目标或生产目标而努力工作，可能是为了提升或加薪方面的效价。这就是说积极性的大小完全取决于对某件事情的重视程度和自信程度。3、强化理论哈佛的心理学家B．F．斯金纳（B．F．Skinner）提出的一种叫做正强化或行为修正理论，认为个人可以通个对他们工作环境的专门设计，并对他们的业绩加以赞扬，而对成绩差的加以惩罚，来产生相反的结果，使人们受到激励。斯金纳及其追随者做的工作远不止对成绩好的加以赞扬而已。他们分析工作情况以确定工人按他们的方式行动的原因，而后他们着手去改变这种情况，以消除工作中困难的地方和障碍。于是，在工人的参与和帮助下设置具体的目标，对工作成果迅速而又经常地进行反馈，对工作的改进用赞许和表扬来给予报酬。甚至当成绩还没有达到目标时，要设法帮助他们并对他们所做的好事加以赞扬。他们还发现，让员工充分了解关于公司的问题，特别是那些涉及到他们的问题，是十分有益的而且富于激励性。也许斯金纳方法的优点是同做好管理工作的要求非常类似。它强调消除实现目标的障碍，仔细的计划工作和组织工作，通过反馈的控制，以及扩大信息的沟通等。4、需要理论麦克莱兰阐明三类基本的激励需要，对理解激励做出了贡献。他把这些需要分为权力的需要（n／PWR）、归属的需要（n／AFF）和成就的需要（n／ACH）。对检验人们关于这三类需要的方法，已经作了大量的研究，特别在成就的需要方面，麦克莱兰和他的同事们作了实质性研究。所有这三种动力──努力需要、归属需要和成就需要──都与管理紧密相关，因为人们必须认识了这三类需要以后，才能使一个组织起来的企业运作良好。因为任何组织起来的企业和企业的任何部门，都是为实现某些目标而在一起工作的个人所组成的集体，所以成就的需要就有首要的意义。（1）权力的需要：麦克莱兰和其他一些研究者发现，具有高度权力需要的人对发挥影响力的控制都特别重视。这种人一般都追求得到领导的职位，他们往往是健谈者，还常常是好议论的；他们是性格坚强，敢于发表意见，头脑冷静和敢于要求的；而且他们爱教训别人和公开讲话。（2）归属的需要：有高度归属需要的通常从受到别人喜爱中得到乐趣，并往往避免被社会集体所排斥而带来痛苦。作为个人，他们既能关心并维护融洽的社会关系，欣赏亲密