转变促成行动计划及沟通计划（讨论稿）

ADX公司二零零二年三月四日中国XX国际信托投资公司经纪业务管理变革项目转变促成行动计划及沟通计划（讨论稿）目录1.转变促成的意义2.转变准备度调查的主要发现3.转变促成SWOT分析及战略目标4.转变促成行动方向5.转变促成行动计划6.转变促成沟通计划1.转变促成的意义－XX证券经纪业务管理变革项目成功的保障每个员工本身总有自己习惯的工作方法，企业运作也有一套常规的既定模式，而新的业务流程及管理模式革新通常会挑战传统的管理方法。因此，本次项目成功推行的关键之一是促成企业员工观念和工作方式的转变。ADX公司采用独特的转变促成方法与模式，同时借鉴其它公司转变过程的实践经验，为XX证券设计转变促成行动计划，帮助XX证券顺利推行其经纪业务管理项目的变革。项目管理转变促成企业发展战略明晰及客户关系管理营运模型后续支持实施绩效考评体系设计业务流程及组织结构重组第一阶段第二阶段第三阶段1.转变促成的意义－管理变革项目的推行失败主要是由于人和组织的原因根据对400家美国和加拿大公司的高级领导层所进行的调查表明，变革项目失败的主要原因是人和组织的因素员工拒绝进行变革变革规划的局限性缺乏管理层的有效参与缺乏管理层的支持不切实际的期望缺乏跨部门的实施团队未来用户缺乏足够的技巧缺乏受变革影响部门的有效参与20%40%60%80%100%注：因为调查是多项选择，各指标合计超过100％通常情况下，变革项目实施失败的主要原因可以预见，在推行管理变革过程中，公司员工的工作态度、绩效和贡献在一定时期内会有所下降。这种现象是对转变的正常反应，而不同级别的员工对待转变的反应也各有不同。当然，业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地实施控制与管理得到实现的。1.转变促成的意义－不同级别人员对待转变促成行动计划实施可能的反应时间态度、绩效和贡献了解现状乐观主动完成持续发展接受体会理解产生希望尝试寻求退路了解现状悲观不了解情况盲目乐观绝望漠视抵触反感123高层领导中层领导及业务骨干一般员工123高层领导对公司的真实现状最为了解，同时对企业的投入度相对最大、寄予的期望也最高，公司的盛衰荣辱与其个人利益最为相关。当高层领导决心借助外力启动企业变革时，他们最先了解变革是什么，究竟能为企业带来什么；也可能最先体会到具体的变革措施及其结果与自己原先的预期变革结果不一致。这样，高层领导可能最先进入情绪、绩效下滑阶段，且因为其高期望、高投入和相应的高触动就造成了下滑深度较大。（也可能出现一部分高层领导因为绝望而产生敌意抵触变革，成为转变促成的巨大阻力。这时就需要高层领导中态度较积极者配合转变促成工作小组对其进行开导和教育，在必要时采取适当的措施消除阻力。）但是相对而言，高层领导中的主体人员最期望公司获得成功，同时他们的高素质使他们高瞻远瞩、申明大义。所以一般情况下他们会最快地意识到痛苦而艰难的变革过程最终将带来公司竞争力加强、股东价值提升；也意识到公司的成功变革需要高层领导以积极的态度带领公司其他人员走出理解的误区。所以，高层领导的主体将最先走出对变革的抵触情绪，积极推动变革的开展。1.转变促成的意义－不同级别人员对待转变促成行动计划实施可能的反应(续)高层领导中层领导及业务骨干一般员工123123中层领导及业务骨干对公司的投入度和期望值处在继高层领导之后的第二层次，因此公司的盛衰对其切身利益的影响也是其次。这个群体在时间上继高层领导之后开始了解变革措施和变革目的，思考变革将对自身产生的正面或负面影响，随即情绪进入下滑期。另外从解决公司现状问题角度来看，本次管理变革对公司中层管理层的触动可能较大。上述原因将可能导致中层领导及业务骨干的转变曲线中的冲突期深度较大、时间也相应较长，而在总体时间进程上滞后于高层领导的曲线。总体看来，一般员工相对较后了解变革的意义和措施，对变革可能会带来的触动分析较少；在变革方向确定、活动具体推行后才会有切身感受；但由于一般员工对公司的投入相对较少，对公司的期望也不如管理层和业务骨干那么高；从而由一般员工对变革所产生的阻力的影响力也较小，因此也较容易消除。这样，一般员工的转变曲线中的冲突期深度较浅、整个转变历时也不长，在总体时间进程上滞后于中层领导及业务骨干的曲线。1.转变促成的意义－不同级别人员对待转变促成行动计划实施可能的反应(续)高层领导中层领导及业务骨干一般员工1231232.转变准备度调查的主要发现说明事项本次调查的发现主要参照对《转变准备度调查问卷》的客观统计结果，同时适当加入对被访者回答问卷时所取态度的主观分析客观的统计数据真实的反映了参加调查的人员对XX证券及对转变的想法，但是ADX对被访者所填想法的正确性和合理性不做深究；另外需指出一点：转变促成小组成员对被访者回答问卷时所取态度的主观分析难免带有一定的片面性，所以由主观分析得出的结果仅供参考•公司部分高层领导对XX证券管理变革项目的参与和支持度不够，可能导致管理变革项目实施的不彻底或者失败•公司目前中层管理的效率和管理能力有待进一步提高•公司缺乏明确的企业价值观指导，工作缺乏方向•员工缺乏足够的正规培训和支持，员工满意度低•公司领导层与普通员工之间、部门与部门之间缺乏足够而有效的沟通•公司缺乏量化的绩效考核体系，缺乏与收入的有效挂钩弱势（阻力）•高级管理层和营业部管理层的领导能力深得人心•员工对XX证券非常忠诚，并为能在XX证券工作而感到骄傲•员工普遍视变革为一种机会而非威胁，接受企业在面对外部威胁时，只有不断求思求变，方可获得成功的思想，认为变革为个人事业的发展提供了更多的机会•管理层在与员工沟通时能真诚相待优势（动力）•同样实施管理变革的其他国内券商可能在高层领导积极支持和推动下，彻底的实现企业变革和管理优化，其企业管理竞争力势必增强•入世后外资投资银行和国外优秀券商逐步进入中国市场，将可能凭借其人性化管理模式及其合理的薪资待遇吸引国内券商中优秀人才加盟，致使国内券商人才流失•具有鲜明企业价值观的同业券商借助其员工日常工作感染和服务外部客户，提升客户满意度，吸引新客户•应对日趋激烈的同业竞争需要企业管理层和员工具备高素质，同时，市场竞争也对人力资源管理的力度上不断提出新要求威胁机会•中国入世将为证券业带来新的挑战、营造新契机；众多证券公司都必须先转型后求生存，目前XX证券的规模在同行中较小，相对而言转型较快•本次由ADX协助XX证券开展的管理变革项目一旦推行成功，将增强企业各方面管理实力，从而增强市场竞争力•目前外部市场上有众多实力较强的专业培训公司，可以对提供多种培训服务，XX可以聘请他们对员工培训，在提高员工能力素质的同时增强企业竞争其力；另一方面也提高员工对公司的满意度，保持员工忠诚度3.转变促成SWOT分析XX证券3.转变促成的战略目标XX证券使命XX证券管理变革项目目标收入强化、成本节约、加强内部管理、转变促成战略目标•增强高层管理层的变革意识、提高其对变革的支持和参与程度；同时，调整公司各层次管理层的运作效率，增强公司管理层竞争力•疏通各种沟通障碍，鼓励交流和信息共享，形成积极支撑公司使命和推动先进管理理念的企业文化，塑造积极的的企业氛围•通过人员核心能力的发展以及完整绩效管理体系的建立，根本地促成XX证券员工能力的提升XX证券战略目标本次转变准备度调查的主要发现维持和发展客源、确保稳定和持续的收入增长开发新金融产品与增值服务组合开拓新市场与扩展市场覆盖范围增强并突出XX品牌形象加强XX证券的核心能力素质优化现有和发展新的业务支持功能和系统加强内部管理、降低操作风险与成本“理解客户的机会与需求，向客户提供各种金融工具和个性化服务，充分发挥员工的创造性，创造最大的经济效益和社会效益”推动组织转变的行动•交流与沟通：在公司领导、项目组和以及员工之间，建立畅通的双向沟通渠道，在公司范围内有效传递项目信息，实现资源有效共享•绩效评估：通过建立合理的绩效考核体系，提升员工对管理变革项目实施的参与程度和热情，确保时间、人力资源和其他资源的保障推动人员转变的行动•领导能力：建立适应企业持续发展并始终支持合理变革的管理风格和管理层规模•发展个人和团队能力：采取有计划有步骤的培训措施，推动员工素质的提高以适应管理变革项目实施后所产生的对个人和团队能力新的要求•企业文化：发展企业文化和价值观，并为员工充分理解和在工作中的运用，促使员工的创造力的发挥通过培训使领导和员工掌握项目所需的知识、技能和方法，并激发企业各级管理层对项目的支持和参与行动目标4.转变促成的行动方向转变促成战略目标进行访谈，了解XX转变促成准备度完成现状分析结合XX现状，拟定公司转变促成战略和起始阶段行动计划参与访谈理解转变促成战略和行动方向项目进展相关部门依据转变促成战略和现阶段行动计划实施具体转变促成行动监督行动计划落实评估各个部门管理人员及普通员工转变目标的执行情况并与绩效挂钩参照具体实施情况，及时调整行动计划指导并参与XX相关部门实施现阶段行动计划为XX证券下阶段行动计划调整提供参考意见ADXXX证券灌输和建立共识促成行为跟踪、评估和调整4.转变促成的行动方向－转变促成行动的具体实施者5.1转变促成行动计划－框架介绍本次转变促成行动计划将包含以下各栏：各栏的用途：•XX现存问题：将细化转变准备度调查结果中较为突出的各方面问题•所属构面：将具体问题归结到相应的转变促成8大构面之中•目标：具体问题解决后的理想状态•主要转变促成活动：为达成理想目标，解决具体问题所采取的措施•活动实施者：相应主要转变促成活动的具体实施方•实施时间：相应主要转变促成活动的实施时间XX现存问题所属构面活动实施者实施时间主要转变促成活动目标5.2转变促成的行动计划－实施时间概览2001年项目中研讨会和培训的具体时间其他特殊情况12月1月2月3月4月5月6月5.3.1借助培训和研讨，提升各级管理层的管理技能5.3.2管理层参与度和支持程度设定为管理能力模型的参数5.3.3重审公司对管理人员配备的需求5.3.4对现有公司中层管理人员进行考核和评定和录用5.3.5－5.3.6培训和更新绩效管理体系5.4.1总裁层明确企业的战略和价值观5.4.2公司各层面了解企业的战略和价值观5.4.3－5.4.4使员工充分理解企业文化对公司和个人工作的5.5.1借助培训和研讨，与员工沟通管理变革的意义5.5.2对管理层及业务骨干进行专业技能培训5.5.3－5.5.5公司今后相关培训的安排每月月底或按特殊需求发出培训通知5.5.6－5.5.7对培训内容进行考核和反馈培训后两周内5.6.1确定对民族最有效的沟通途径制定沟通计划的具体时间5.6.2－5.6.3沟通简报的形式报道项目最新进展和公司新动每两周一次5.6.4开立公司热点问题讨论专栏一般每两周提出一至两个热点话题5.7.1－5.7.2考察现有绩效管理系统设定不同的考核指标5.7.3－5.7.4制定岗位员工的考核指标，并对指标进行测试5.7.5将考核指标传达公司相应部门，员工反馈5.7.6人力资源部参照汇总对新的绩效考核进一步完善5.7.7－5.7.8合理修改绩效考核目标值，以福利政策配合实施每年年初公司预算制定后的两周内5.7.9各部门实施考核，定期报人力资源部存档每月月末前5.7.10监督激励机制的实施情况，确保奖惩机制切实落实不定期5.7.11年中不同部门调整考核指标按实际发生时间2002年特殊情况工作描述XX现存问题所属构面活动实施者实施时间问题1：公司高层管理层对管理变革项目的参与和支持度较低，可能影响项目的顺利推行问题2：公司管理层领导能力良莠不齐，管理效率较低，管理层之间信息传递速度慢、管理意见分歧。问题3：现在公司中还存在着大量国家行政机关的弊端。管理层，特别是中间管理层的管理艺术欠缺。领导能力主要转变促成活动5.3.1通过各阶段项目实施过程中的研讨会和培训，提升各级管理层的管理技能，更新其管理理念，充实其对管理变革项目实施的管理能力(主要针对问题1、3)5.3.2将各级管理层对本次管理变革项目的参与度和支持程度设定为管理能力模型的参数，并与绩效考核挂钩(主要针对问题