过冬时期如何激励和保留人才

过冬时期如何激励和保留人才2009年03月06日15:00《培训》杂志文/李常仓北京百年基业管理顾问有限公司高级合伙人面对全球性金融危机，企业组织如何提振员工士气、保留关键人才，以及如何提升敬业员工的比例？在业务低迷时期，如果对员工士气、人才保留放任不管，公司的境遇会雪上加霜！中国企业激励和保留人才的手段比较单一，主要依靠“激动人心的增长计划、水涨船高的薪酬福利、以及源源不断的晋升机会”。这些以“金钱”为基础的激励措施在形势一片大好的情况下，把组织氛围烧得火热。但在当前金融危机下，很多公司无力提供金钱激励，这些“美丽的泡沫”相继破灭，取而代之的是，行色匆匆、脸色凝重的管理者、冻结薪水和晋升计划、期权缩水，甚至是裁员。中国很多企业本来在吸引和保留人才方面就疲于应付，现在只有创造性地采取非金钱的激励措施，以提振员工士气和保留关键人才，才能帮助中国企业“成功越冬”。“金钱激励”作用不大为此，笔者认为，在经济低迷时期，“金钱激励”对人才保留的作用已经很小，企业需要重点关注两个方面来吸引、激励和保留人才：第一，不断提升员工的敬业度；第二，多为员工着想，为员工的成功提供更好的支持。所谓敬业，是指员工在工作上的投入度或工作的努力程度。研究发现，员工是否敬业对企业盈利能力的影响度为35%。“如何让员工愿意、乐意额外付出努力”，是一项花费不多、且由企业自身控制，能够提升企业盈利能力的事情。根据对数十家中国大中型企业的敬业度研究，要成功提升员工的敬业度，需要重点关注以下六个方面：●公平性：确保公正客观地评价员工的绩效表现，对有不同绩效表现的员工做适当的区分，并根据员工的绩效表现给予奖励和晋升机会。●明确性：确保每位员工清楚地了解组织的业务重点和自己的工作职责要求。●追求卓越：确保员工感受到组织强调改善绩效和要求大家全身心地投入工作，包括员工感受到工作目标的挑战性和管理者如何对待平庸绩效表现者。●合作信任：确保员工在组织中感受到被关心，员工之间相互信任、合作，共同致力于高质量的工作。●学习发展：确保员工在组织中感受到成长和发展，要给予员工及时的反馈辅导和发展机会。●责任性：确保员工感受到被授权和自己的意见受重视，让员工有一定的自由度来开展工作。除此之外，组织要经常调研和监控员工的敬业情况，培养管理者具备相应的能力和采取适当的领导风格，为员工营造一种积极的、激发员工敬业的工作环境。保留人才面临的挑战全球性的经济衰退对中国经济发展的影响已经显现，然而中国企业对人才的需求仍旧旺盛，特别是在化工、能源、电信、医药和一些高科技行业。调查发现，员工对薪资的态度变得越来越现实，他们也深深感受到企业正在把节约开支和降低人力资源费用作为战略重点，虽然他们知道自己在人力市场上的价值仍在增值，但是过去那种把“要求涨薪”作为自己价值体现的做法已经一去不返了。毋庸臵疑，劳资谈判的天平正向雇主一方倾斜。企业当前面临的主要问题是，在经济形势大好时期过于倚重于金钱激励，现在一下子要转向非现金性激励，是管理者的管理能力还是人才战略，很多企业都没有做好相应的准备。在此关键时期，企业需要创造性地思考自己的用人和激励人才的策略：如何激励他们和使他们自愿付出额外努力，也就是使更多的员工敬业。对比研究发现，与员工敬业管理一般的企业相比（其敬业员工占比低于20%），员工敬业管理比较好的企业（敬业员工占比超过35%）存在以下三个方面的优势：●45%的员工认为他们的工作富有挑战性，能够发挥他们的才干和优势（一般企业只有27%的员工这么认为）。●62%的员工认为组织井然有序、工作效率高（一般企业只有37%的员工这么认为）。●58%的员工认为自己清楚组织对他们的绩效期望和工作要求（一般企业只有32%）。同时，与西方先进企业相比，中国企业在员工的培训发展、特别是与工作有关的培训方面投入较少；其次，中国企业员工普遍认为自己没有足够的信息和资源来完成自己的工作。提升员工敬业度是关键中国已经进入以知识为基础的经济阶段，人才是决定一家企业成功的关键因素。只有充分利用员工自愿做出的额外努力，才能在激烈竞争的社会中立于不败之地。尤其在中国，经济一直处于快速发展中，很多企业里的角色和岗位职责经常处于变化之中，存在很多的模糊地带，组织必须依赖员工的自主性，使其主动做出与组织文化、战略、目标一致的行为。为了培养敬业的员工，需要采取几个关键步骤。首先，组织需广泛应用人力资源管理的工具，如继任计划、职业生涯规划、岗位设计、培训和辅导等措施，不能仅仅依赖于“金钱”激励。根据研究，在中国大多数企业中，每三位员工中只有一位员工获得发展机会。也就是说，对中国企业而言，仍有很大的空间使用培训和其他发展措施作为保留人才的工具。表扬、认可等非现金性激励措施对激发员工敬业是非常有效的，只要这些表扬、认可能够与组织的绩效目标、愿景和价值观紧密相关。其次，组织需确保与员工清楚地沟通绩效和激励之间的关系。我们的调查发现，企业中只有不到30%的员工能够清楚地看到自己的绩效表现与职业发展之间的关系。此外，我们的研究还发现，对员工的绩效表现做适当区分，并给予奖励，对培养敬业员工有很大影响。有效实施以上措施的基础是，深入了解员工的才干或心智模式(Mindset)，把合适的人安臵在合适的岗位上，让每位员工充分发挥优势，为组织做出最大贡献。所谓才干，是个人的根本特征，它决定了一个人能不能做、愿不愿意做，以及做事的倾向性。才干包含的因素有：动机、思维、个性特征、自我形象、社会角色或价值观。最后，特别重要的一步是，企业还需要仔细核查当前的一些政策、制度和工作流程，有没有从本质上影响员工的敬业度。例如，很多企业中存在一些官僚性的工作程序、重复性地设臵岗位，以及薪酬福利方面的不公平政策。这些政策或工作程序不仅无用，而且会极大地打击员工的积极性。建设高绩效的工作环境工作环境的好坏直接影响员工的敬业度，它与管理者的管理水平和激励员工的方法直接相关，同时它直接影响着组织绩效的好坏。透过工作环境，可以帮助我们找到提升公司管理和提升员工敬业的方法。工作环境好，员工一般会为实现目标、提高销售业绩或客户满意度而竭尽所能，不惜做出额外牺牲。而工作环境差，会导致员工流失、旷工、不满情绪上升或工作效率下降等。工作环境调研结果对于公司高层管理、管理者本人以及人力资源管理者而言，都是非常有价值的信息。可以帮助其了解工作环境状况，以便找到保留和激励人才的方法。实施工作环境的调研和管理，主要包括以下几个步骤：首先，实施网上工作环境调研。该调研不是简单的抽查，而是普查，以团队为单位，需要团队管理者本人和其所有直接下属对22个问题给出评分。在评测之前，需要根据客户组织的汇报关系，编制员工序列大名单，并做好宣传沟通工作，让调研参与者清楚调研的目的是“创建符合企业核心价值观和发展方向的工作环境，有针对性地提升管理者的管理水平，培养、保留一支敬业团队”。其次，生成各级管理者的工作环境报告。报告主要包括：团队的工作环境状况、员工的敬业度、在各个维度上的得分情况、以及绩效损失区的大小。我们把团队工作环境状况分为四种：艳阳天、多云见晴天、阴天和雷雨天。艳阳天：管理者所营造的组织氛围，最大限度地激发了员工的士气，充分调动了员工的积极性和主动性，使下属人员表现出了非常高的组织承诺。多云见晴天：管理者所营造的组织氛围，激发了员工的士气，使员工表现出了较高的积极性和主动性，同时表现出了较高的工作努力和组织承诺。阴天：在管理者所营造的组织氛围中，在某些方面员工的期望与现实存在着显著差距，未能充分调动员工的积极性和主动性；在员工管理方面，存在较大的绩效损失区。雷雨天：在管理者所营造的组织氛围中，在多个方面员工的期望与现实存在着显著差距；这些方面正在影响着员工的积极性和主动性发挥。每个维度的调研结果均有两个评分：●现实状况：即员工当前感受到的工作环境。●理想状况：即员工期望的工作环境。●二者之间的差距用阴影表示（见图表1，红色阴影面积表示绩效损失区，阴影面积越大表示团队的绩效损失越大）。第三，帮助管理者理解工作环境报告。例如，在阅读报告时，帮助管理者重点理解以下几个方面：●管理者本人感受到工作环境状况与下属员工感受到的工作环境状况有何差异？作为管理者，对工作环境建设发挥了积极作用还是消极作用？●员工在每个维度上的实际感受如何，有哪些维度低于35百分位？●在哪些维度上，现实与理想的差距超过20个百分位点？●在哪些二级维度上，现实与理想的差距超过20个百分位点？第四，帮助管理者与员工沟通工作环境报告，并制定改进行动计划。有效沟通是解决问题和提升管理能力的一项重要素质。当管理者分析完调研结果后，需要把结果和下属团队成员进行沟通。这将帮助管理者获得团队成员的“支持”，在此沟通会议上主要议题有：●沟通和分享组织氛围调研结果。●邀请大家一起讨论提升方案。●制定下一步的行动计划。第五，执行行动计划。完整的行动计划主要包括以下几个方面：＊行动（Action）：所要采取的具体事项，以解决某个方面的问题。＊主办人（Sponsor）：负责行动的执行、监控和完成。＊频率（Frequency）：行为事件发生的次数。＊时间安排（Timeline）：具体在什么时候开始。＊目标（Objective）：对行为所产生具体结果的预期，以帮助我们衡量所采取的行动计划是否有效果。对中国企业而言，在“越冬时期”要学会练内功。笔者认为，“练内功”时要超越传统的“金钱”激励措施，从提升管理者的能力入手，帮助管理者掌握更多的非现金性激励措施，为员工营造良好的工作环境，吸引和留住关键性人才。危机时期如何激励和保留人才【困惑】在金融风暴下，由于订单减少而导致人员过剩的情况下，很多企业自然而然想到的就是减员。在房地产业、制造业、金融服务业等产业的业务量和资金减少，必然导致与其相关联的IT业、装修业、建筑业、钢筋水泥制造商、贷款抵押公司、物流公司、初级半成品制造商等相关产业出现需求衰减。而更多行业的从业人员，也将如同拴在这些行业上的蚂蚱，不得不面临减产、停产和减员减薪的危机。但是裁员真的是最有效节约成本的措施吗？美国经济学家舒尔茨曾经估算过：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。也就是说人是各种生产要素中最活跃、最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。人力资源管理的最终目的是吸引、保留与激励人才，构筑企业的核心竞争力，但是，管理者却常常会犯工具、理性的错误——常常花很多精力去追求完善的管理流程、IT系统、工具和方法，需要节约成本时却首先想到裁员、降薪等措施。“铁打的营盘流水的兵”，似乎管理者都普遍认为员工流失无所谓，只要厂房还在、设备还在、资本还在，业务好了员工就可以再招。殊不知，这样做不但增加了员工离职成本、招聘启动成本，而且加剧了在职员工对公司的信任危机。企业如果能扛过去，最好是不要采取减员措施，要知道员工是公司最大的财富，是企业的资本。保留住公司核心人才，才是企业最节约成本的措施。其实，面对全球性金融危机，企业应该更加关注的是如何提高员工士气、保留关键人才，以及如何提升敬业员工的比例？在业务低迷时期，如果对员工士气、人才保留放任不管，公司的境遇会雪上加霜！保留人才面临的挑战员工管理是企业的重中之重，保留住核心人才才能保持住公司的核心竞争力。但是，在经济良好时期，很多企业激励和保留人才的手段就比较单一，大多数主要以“金钱激励”作为激励的主要手段，现在处于金融危机时期，大多数企业在激励和保留人才方面都遇到了前所未有的挑战。内外部环境-“乱”全球性的经济衰退对中国经济发展的影响已经显现。受到金融危机的影响，每个企业都面临着多重压力。外部来说，许多行业业务量出现集体萎缩，市场疲软，如房地产、汽车行业，整个行业的不景气使得许多企业面临着巨大的市场压力、资金压力。另一方面，企业内部也出现各种困境：随着业务量的减少，产量随之降低。“停薪休假”、“减员增效”，各项措施不当实施，会引发多方负面反应，甚至会产生劳务纠纷。在这种内忧外困的局面下，如何才能妥善处理各种问题，始终坚持“激励和保留住核心人才”不动摇，本身就是一