领导、激励与沟通(最新)

领导、激励与沟通----------原青2012年10月20日前言视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬如骄子，不可用也。---《孙子兵法.地形篇》将者，智、信、仁、勇、严也。---《孙子兵法.计篇》域领基层：作业管理层高层：战略管理层中层：战术管理层组领控导制织划计管财管管人务业理力理务理执行执行管理对象层理管维管理过程维管理层次维资源领导职能领导是管理工作的一个重要职能，贯穿于管理工作的各个方面。一个组织的领导者的领导行为决定着这个组织的绩效。特别是从事组织战略决策的高层领导者不仅决定一个组织运营的绩效如何，而且直接决定一个组织的兴衰成败。领导者：在组织中发挥领导作用的人。（具有一名以上下属的各级主管）领导、激励与沟通第一节领导及领导理论第二节激励理论第三节沟通把你的下级看“经济人”就会物质刺激；看成“社会人”，就会实施激励；看成“现代人”就会无为而治。——本课寄语一、领导的概念与本质①领导指的是一种行为过程，而不是某一个体。②领导的本质是通过非强制性的人际影响来改变其他成员的态度或行为，使其自觉自愿地努力工作，而不是强制性的过程。③领导的最终目的和其他管理过程一样，都是为了实现组织的目标，但其手段有所不同。领导(leading)领导就是指指挥、带领、引导和鼓励群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。它包括三个方面的基本要素：●领导者必须有部下或追随者，否则谈不上领导。●领导者拥有影响追随者的能力或力量。●领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。领导的本质就是组织成员的追随与服从。第一节：领导与领导理论*领导者与管理者的区别与联系：（1）管理者是被任命的，领导者可以是，也可能不是；（2）管理者的影响力来自正式权力，领导者的影响力可以不来自权力（3）管理者最好（应该）是领导者，领导者并非一定是管理者。*领导者特质（理论）区分领导者与非领导者的六种特质1.进取心高努力水平，高成长渴望，恒心，高度主动2.领导愿望强烈的领导倾向，乐于承担责任3.诚实与正真真诚无欺，言行高度一致4.自信高度自信，感染下属5.智慧信息能力，决策能力6.工作相关知识对公司、行业、技术的广博知识领导者与管理者的区别从事广泛意义上的决策、激励、鼓舞、沟通等领导工作正式组织、非正式组织及群体中主要区别管理者领导者职能从事管理中的计划、组织、指挥、控制等工作…利用其强制性的权力可命令下属从事某项工作。但不一定能使之尽心尽力。既可能建立在强制性权力基础上，但更多是依靠个人影响力。下属愿意追随与服从，故能进一步发挥人的潜力。存在的范围正式组织中与职权的关系有正式职位责任及相应职权不一定有正式职位、责任及相应职权涵盖关系管理者不一定是领导者优秀管理者应使自己成为领导者管理者的成长需要有优秀的领导者对下属的影响领导者不一定是管理者优秀领导者适于当管理者优秀领导者应支持管理者的成长并为之创造有利条件二、领导的作用：指挥、协调、激励1、在组织决策方面起指向和决断作用2、在组织体系中起纽带及核心作用3、在组织行为方面发挥激励和协调作用三、领导的构成要素及领导效能1、领导的构成要素权力；（制度权、个人影响权、专长权）对人要有基本的理解；杰出的鼓舞能力；领导者作风及其所营造的组织气氛（文化）。2.权力及其基础1）什么是权力？权力——影响他人行为的能力。权力分为职务权力和非职务权力。形成依赖关系正是权力的关键。在失明者的国度里独眼者是国王，因为其他人依赖于独眼者。2）职务权力法定性权力——指挥、命令、支配下级；强制性权力——不服从会产生不利后果;奖赏性权力——服从会带来好处。3）非职务权力专长权——拥有专门的知识技能感召权/参考权——源于个人的品质或拥有某种资源。4）权威权力要有效使用，必须有权威。权威=权力+威信+领导效能。3、领导效能的支柱领导效能健全组织制度权力员工的沟通决策质量领导者素质威信新时期的领导者要求■经济全球化对企业领导提出的新要求-------新时期中国企业领导人应对新时期不确定性的十大特质：建立远景；信息决策；配置资源；有效沟通；激励他人；人才培养、承担责任；诚实守信；事业导向；快速学习。■领导者素质(1)政治素质：(2)业务素质：(3)身体素质对领导者素质的研究为我们选择领导者提供了标准，也为领导者的教育和培训奠定了基础。1、人性假设与领导风格理论X假设与Y假设(美国管理心理学家麦格雷戈)1）．X假设（1）一般人天性好逸恶劳（2）人生来以自我为中心（3）一般人缺乏进取心，逃避责任（4）人们通常容易受骗，易受人煽动。■持这种观点的管理者认为，应对员工应当严格监督和控制，在管理行为上应当实行高度控制的集权和独裁管理。2）．Y假设（1）人并非天生好逸恶劳，要求工作是人的本能；（2）大多数人对自己所参与的目标，能实现“自我指挥和控制”；（3）逃避责任，缺乏进取心是外部原因造成的，并非人的天性；（4）大多数人都具有丰富的想象力和创造力；（5）在现代社会中，一般人的潜能只是部分地得到了发挥。■持有这种观点的管理者认为，应该对职工进行民主式和放任式的领导方式，必须实行以人为中心的、放权的管理原则。四领导方式2、领导风格及其一般分类领导者的用权方式称为领导风格或领导方式。常见的以领导者运用权力的范围和被领导者自由活动程度为标准，可分为三种典型的领导方式：1）、集权（专制）型领导：命令式和说服式主要是靠权力和强制命令来进行管理。2）、参与（民主）型领导对将要采取的行动和决策同下属商量，并鼓励下属参与决策。3）、宽容(放任、分权)型领导：放手式和放任式主要特点是很少运用其权力，而是给下属以高度的独立性。●三种领导方式各有优缺点，领导者采用何种领导方式，往往同他们对人性的认识有关，也要视具体情况而定。3、领导方式理论领导行为模式专制型放任型民主型1）.三种基本类型2）、领导模式--管理方格图团队型领导模式贫乏型领导模式专制型领导模式俱乐部型领导模式关心工作任务关心人际关系5-59-91-91-19-19高任务1低任务5中任务低关系1高关系9中关系5中庸型领导模式格1.1贫乏型管理1.9乡村俱乐部式9.1专制的任务管理9.9团队主管5.5适中但不卓越3）、领导的四种风格方式关心工作任务关心人际关系高关系低关系高任务低任务双低导向型(授权式)关系导向型(参与式)任务导向型(命令式)双高导向型(说服式)四分图理论的二维坐标图命令式--下属成熟度低—高工作低关系说服式--下属成熟度较低—高工作高关系参与式--成熟度较高—低工作高关系授权式--成熟度很高—低工作低关系参与式说服式授权式•双低导向型•双高导向型•关系导向型命令式•任务导向型四种行为风格对应的领导方式权变管理（情境理论）●情景理论认为，领导是一种动态的过程，其有效性将随着被领导者的特点和环境的变化而异。S=f(L,F,E）领导方式=f(领导者特征,下属特征,环境)领导者特征：领导类型下属特征：下属的成熟程度环境：领导职位、任务性质、上下级关系五.领导情境（权变理论）1、领导者特征菲德勒“有效领导的权变模型----两种倾向导出的风格：一种为任务导向型，另一种为关系导向型,菲德勒使用了LPC问卷来判断领导风格。2.下属成熟度由工作成熟度和心理成熟度组成。工作成熟度——下属工作的知识和技能；心理成熟度——下属做事的意愿和动机。下属成熟度低——不愿意也无能力完成任务。下属成熟度较低——有积极性但缺乏技能。成熟度较高——能力强但意愿较低；成熟度很高——既有积极性也有能力完成任务。关心工作任务关心人际关系高关系低关系高任务低任务S1命令式S2说服式S3参与式S4授权式行为方式行为风格双低导向型(S4:授权式)关系导向型(S3:参与式)任务导向型(S1:命令式)双高导向型(S2:说服式)3、（环境）三种情景因素：包括上下级关系好坏、任务结构明确与否和职位权力强弱如何这3个因素组成。菲德勒根据三种情景条件的不同组合，形成八种不同的类型环境。如图1所示。他认为，对于各种情景来说,只要领导风格能与之相适应，都能取得良好的领导效果。上下级关系好差任务结构明确明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱强弱情景类型12345678领导所处的环境有利中间状态不利有效的领导方式任务型关系型任务型关系导图（高LPC）任务导向图（低LPC）图1行为变量：关心工作任务行为变量：关心人际关系情境变量：下属成熟度R1R2R3R4低任务高任务高关系低关系S1指示S2说服S3参与S4授权低能力低意愿低能力高意愿高能力低意愿高能力高意愿领导行为的生命周期曲线领导行为的生命周期曲线权变理论总结：1、权变理论：经营管理无定式，一定要因地、因时、因人而宜。2、权变的依据3、权变的外部环境技术革命、经济动荡、市场变化；经济体制改革；跨文化管理；价值观的变化。六.领导艺术有效提高决策力和执行力（1）提高决策力的方法——现场决策（2）提高执行力的方法A、紧急与重要。下级填空，上级审视。B、效率与效果。上级批审，下级反省。第二讲激励开篇案例：友谊卡片公司对员工的激励1986年迪娜․爱尔文创立了友谊卡片公司，利用自己的商品设计专长制造和销售贺卡。现有12名员工，人年均利润超过10万美元。1993年3月，迪娜决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将到来的6、7、8三个月，公司每星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，仍能得到与五天工作日一样的工资。在实行三天周末制一个月后，一位她最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，他说，另外有几位员工与他的想法相同。案例分析迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入3.5万美元，比本镇从事相似工作的员工收入高20%。对她自己来说，如果年收入已达到3.5万美元，在钱和休闲之间进行选择的话，她将毫不犹豫地选择后者，她以为她的员工也是如此。迪娜十分开明，她召集所有员工开会，问他们：“你们是希望得到夏季的三天周末呢，还是希望得到4000美元的奖金？谁赞成继续四天工作制？”6只手举了起来。“谁愿意得到奖金？”另外6只手举了起来。这件事使迪娜明白了该如何激励和奖励她的员工。思考题迪娜的激励措施为什么遭到了部分员工的抵制？成功的管理者应该如何激励她的员工呢？第二讲激励激励(motivation)是针对个人需要，利用外部诱因引发人的内在动机或动力，从而激发、引导、加强和维持个人努力工作的积极性和创造性，以实现组织目标的领导活动。一、内容型激励1、马斯洛需要层次理论成长、发挥潜能、实现人生价值等内部:自尊、自重、成就感等外部:地位、被认可、受关注等爱与被爱、友谊、被接纳、归属感等免受生理和心理伤害,如工作和医疗保障、安全感等食物、衣物、住所、性等各层次需要的含义：自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要低层需要高层需要马斯洛（AbrahamHMaslow,1908—1970）美国心理学家，犹太人。自我实现人社会人经纪人马斯洛需要层次理论的假设已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。2、双因素理论弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg，1923年-）美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人。●赫兹伯格提出：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意●主要有两类因素影响人们的行为：保健因素和激励因素。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素,它常与工作环境和条件相关；激励因素是能够促使人们产生工作满意感的一类因素，通常是同工作内容紧密联系在一起的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有保健因素和激励因