领导与沟通（PPT185页）

1領導與溝通授課老師/劉祖華2領導人向外看策略、願景、方向→使命感創新‧開發‧探究現實專注於人‧看遠‧質問未來‧原創性‧依賴信任自己的主人‧意志WHAT&WHY3做對的事董事長4經理人向內看預算、計劃、組織架構→掌握感管理‧守成‧維持接受現實‧專注於制度架構看短期‧目前盈虧‧模仿依賴控制HOW&WHEN5把事做對總經理6互補沒有管理領導不會成功《引發混亂》沒有好領導，管理失去目標《滋生官僚習氣》7壓力情境與領導績效壓力小之情境‧聰明比較重要‧可以從容不迫時，經驗影響創意壓力大之情境‧急迫時注意力被調度‧聰明用在最小阻力原則反而掌握不住重點8壓力結構同事上司下屬朋友人際關係家庭健康財物不確定性環境壓力結構9強將之下無弱兵→‧勞心勞力‧偉大領袖﹝偉大的人犯的致命錯誤﹞強兵之下無弱將‧單兵作戰能力‧面對挑戰，承擔責任‧直諫勇氣10坐擁強兵靠領導心態：放下自己要比部屬強的身段及想法部屬能建立信心，發揮潛能的環境Cresit給人，肯定成就正直與熱情‧忠實誠篤的反映自我‧承諾與擔當‧真無妄如不動11Ⅰ經理人的工作？亨利‧明茲柏格(HenryMintzberg)12四種迷失(一)‧傳言：經理人是深思熟慮，有系統之計劃者。‧事實：經理人以堅定不懈的步調工作，短暫、多樣，不連貫是其活動特點，強烈的以行動為目標13經理人通常1)只是忙於回應壓力2)可能做的事和必須做的事之間苦惱3)對刺激做出工作上的制約反應，當下解決勝於謀定而後動14(二)‧傳言：經理人是不需執行例行事務﹝應將時間用預規劃；授權﹞。‧事實：管理涉入多項例行職務﹝迎送往來、應酬、談判、連接大環境與組織之資訊﹞15經理人通常1)經理負責見客，其他人安心工作2)主持餐會、晚會、儀式性工作3)容易取得軟性外界資訊，必須傳遞給部屬16(三)‧傳言：經理人需要資訊處理系統，提供統籌訊息。‧事實：經理人偏好語言工具、電話、會議。17經理人通常：1)偏愛『軟性』資訊：閒話、八卦；揣測2)硬性資訊管理系統之用途：1.發現問題與機會2.建立心智模式授權困境：1)事必親恭2)資訊傳達不夠充分18(四)‧傳言：管理是一門科學與事業。‧事實：經理人之行程、資訊管理、決策都在腦海中混作。﹝靠直覺判斷﹞19獎賞權強制權法定權專家權參照權資訊權資源權權力的來源20特質論行為論情境論權變論規範性權變論目標領導的理論21領導的模式意義獨裁民主放任型態領導的模式22成員特性環境因素情境因素指導型支持型參與型成就取向型領導模式成員滿意度與表現動機團體目標達成率能效領導2324約定的領導統御計劃2526經理人的角色(10個角色)正式權限→人際角色→資訊角色→決策角色象徵性代表人領袖聯繫人人際角色27監督人傳播者發言者資訊角色企業家(經營者)混亂控制者資源分配者談判者決策角色正式權限→人際角色→資訊角色→決策角色28決策角色企業家注重單位進步與環境改善混亂時要如指揮家…(優美從容)資源分配最重要的是自己的時間和授權的分配談判者要有權利及時提撥資源做籌碼29知識的面相用理性的文字和數學運轉洞察的面相則根植於經理人完整的概念和感受10個角色的整合：各種角色配種不同，因人個性呈現完型(gestalt)化希望為責任，化責任為優勢管理是一體兩面的平衡30Ⅱ領導人做些甚麼？約翰‧科特(JohnP.Kitter)31領導要克服─變動管理要克服─複雜狀況•領導是整合人員，達成願景是需要激勵和啟發。•管理是透過組織和人力配置，以控制和解決問題完成計劃。Charisma個人魅力32過度管理，缺乏領導是企業常犯的錯誤之一33領導與整合是比較接近溝通的挑戰，讓人們理解未來願景是項溝通挑戰。控制是管理的核心，高度動力和激勵創新行為，變的不相干。•管理中過程，盡量保證零風險和成功。•領導及激發和啟發賦予人們活力和掌握自我生命的感覺來實現理想。•透過滿足成就感的基本人性歸屬感認同感自尊34領袖人物通常都在年輕時(20~30歲)實際嚐試領導，承擔風險以及從成功和失敗經驗裡學習經驗，發展出個人技巧與洞察力。•增廣格局是學習壓力下最不可或缺的發展。•權力放下是培育領袖最好策略。35對領導人的期許企業創造長期價值了解市場與產業解讀環境；發展機會正確掌握顧客規劃、執行，獲得成效落實企業價值觀(以身作則)激勵、栽培員工員工可信任公平真實不造做心胸開闊、開放體恤員工行動力決斷力36成功企業統整領導人Aligning垂直水平整合執行、責任、歸屬標竿示範吸引領導人Engaging機構目標、策略待遇福利個人職涯規劃董事會立場培養領導人Developing實際體驗提供有意義的嘗試機會37Ⅲ經理人與領袖阿伯拉罕‧索茲尼克(AbrahamZaleznik)38經理人的目標源自需求領袖的目標源自渴望•管理權力的倫理偏好集中領導，尋求規避風險(偉大的人犯致命的錯誤)•管理的領導(ManageriulLeadership)；不保證引領想像力、創造力、道德行為•個人領導的風險─急功近利，視權力為工具忽視合法累積力量的多種途徑人性的自我控制39組織是一個系統，有自己的Logic、傳統、惰性，故偏好通過試驗且得到證明的做事方法，反對冒險和朝新方向發揮。偉大領導者所引發的混亂，經理人的典型反應是極度焦慮。40對目標的態度─{因應想法}動力VS主動{塑造想法}對工作的概念─冒險犯難取決於個性，而非選擇，經理人取求平衡、協調衝突，融合觀點、限制選擇權，領導則是對存在問題發展新方法開放新選擇。對他人的關係─偏好共識但低程度感情牽連{注意力放在如何完成}VS內在感知力，以直覺察知別人之思想{注意力放在甚麼事件和意義}經理人vs領導者41對他人的關切集中於過程上而非本質用暗示而非訊息爭取時間而非政策部屬對經理人常用高深莫測、理性、公正部屬對領導人常用內涵之認同差異，愛憎來形容經理人注意如何完成vs領導人性意義與事件42自我感Once-born原生型致力於發展、維繫、平衡和諧共處為既有事務秩序，保護和規範者從此一秩序中得到獎勵與自我認同Twice-born自動原生型致力於改變自覺與環境分離不依賴社會認同指標43能力的開展擁有出眾成就﹝天賦﹞的人往往都是平庸的學生。‧愛因斯坦‧艾森豪將軍‧AndrewCarnegie44領袖容忍混亂和忍受缺乏結構有心理準備面對未定答案避免倉促結束重要議題經理人尋求秩序和控制往往來不及瞭解潛在意義時即強制的陷溺急於處置的做法中45Ⅳ建立特質約瑟夫‧巴達拉克(JosephL.Badaracco,Jr.)46決定性時刻DefiningMoment決定性時刻決定→倫理決定→選擇[這類累積形成一個人的特質基礎]要求主管們從忙碌的表面工作中向內心深處挖掘，重新聚焦在核心價值和原則上→→→→一但價值呈現，則原則重現於工作意志上，並成為達成務實和隨機應變的跳板47三種類型‧個人認同(我是誰)‧公司、社會認同(我的公司是誰)‧團體認同(我們是誰)[學習決定此三情況，有助於抽身，以便檢驗價值觀，並將信念轉為行動。]Case:預算危機迫使解僱忠心耿耿的勤奮員工。老闆來電要求出席時，剛好女兒鋼琴演奏會。無論選擇哪條路；每一個採取決定的多年累積，而形成一個人的特質基礎。透過不斷選擇，增加力量，向上開展、進化。48倫理決定是兩個選擇一對一錯決定性時刻是在兩個深信不疑的想法中作出選擇。利用實際而令人深思的問題，訓練我們成為能將價值觀信念轉化為行的可能；經理人要成為領袖，就要有些能力。人生最重要的是甚麼？『不是遇到甚麼事件，而是遇到事件後選擇甚麼態度去面對』49個人的決定性時刻衝突的感受‧遇此困境，退一步想，不要視衝突為問題，而當成兩個正當觀點間，自然存在的緊張狀態。‧以亞里士多德『倫理學』中研究的結論『態度和直覺是一種智慧的形式』利用洞察力問甚麼是感覺和直覺，在此情形下產生衝突？50深植的價值觀‧那些衝突的責任和價值觀是深植於生活中？[追尋源頭，既了解它的源起進化，去分解那些承諾對我的最具意義]隨機應變與權宜之計‧經理人在組織內往上晉升，決定時刻也變的更難解決，單憑內省是不夠的，要結合理想主義與現實主義，同時也要能下賭注。51工作團體的決定性時刻事情的觀點Q1:這種情況下還有甚麼其他強而有力的說服性觀點或解釋？‧你原本以為雙方都有理可以討論出共識，但動作慢了點就會造成分水嶺效果。‧早一點認清自己的想法、觀點僅是眾多解釋中的一種，則可以儘早了解自己遭遇的是一個困難的詮釋爭論。52有影響力的行為Q2:在闡釋的戰爭中；哪個觀點最可能獲勝，並影響其他人的想法和行為？‧當無法同時接受不同解釋時，審慎考量公司﹝學校﹞文化、團體基準目標和政策。53真實是個過程Q3:是否精心安排一個能讓自己的詮釋觀念在團體中勝出的過程？Q4:我僅僅是在隨眾而行或為了目標而戰？‧學習洞燭先機(團體中的決定性時刻重要特質)。54高階主管的決定性時刻負責人於大型場合明白宣示：正確的觀念1個人與組織的力量2組織在社會的角色3從願景到實理551.個人與組織的力量Q:我是否盡力穩固我所屬組織的優勢和穩定？Ex:1988,法國RousselUclaf藥廠CEOEduorqdSakiz決定否推出RU486反墮胎團體、醫療墮胎問題、貧窮國家機敏的人可以利用『決定性時刻』重新定義公司在社會的地位。闡述勝出的人，將取得組織中Steering的位置。562.組織在社會的腳色Q:是否攫取了創意、大膽的方式，思考組織社會角色？Ex:差異化，RU486的核心股東應轉為尋求非手術方式墮胎婦女和醫生的共鳴。573.從願景到實現Q:我該扮演獅子還是狐狸？Ex:‧1988/10/21法國政府批准RU486，但Sakiz卻宣布太多衛道杯葛，傷及員工及公司士氣故放棄，並對外解釋『美國反墮胎組織壓力十分龐大，甚於法國本身』。‧10/25大批婦女團體、家計倡導者及醫師者躂伐此懦弱的惡例，並有人翻歷史1960年代羅素藥廠就曾因爭議停產避孕藥。‧三天後法衛部部長宣召公司負責人，表示若不肯恢復生產，政府將把專利轉給願生產者，此時羅素藥廠翻案(從善如流)Sakiz此次扮演狐狸─保障了自己公司的未來讓法國衛生部參與，保障了員工和公司底限讓羅素藥廠不但在法國立足，也躍進世界領導地位58尼采：『透過對立的存在以及肇因的情緒，讓偉人經由重大緊張下的折衝而得到發展』對立與感受帶進生活中取得平衡點Ex:以朝會為例(20分鐘，多跑二圈、多做兩個補強操)59Ⅴ執行長領導之道查爾斯‧法爾克斯(CharlesM.Farkas)60執行長領導之道從工作中得知領導之道，沒有學校只有實戰經驗。領導方式是一種連貫，清楚明白的管理風格，絕非個人風格的反映，不應採適合自己風格的方式，而是採符合當前情勢和組織需要的方式。61(一)策略掛帥模式組織資源分配的方式和方向出發點到目的點的確定八成時間用於組織運作外的事務倚重內部經理人和具分析、規劃人才62(二)人力資產掛帥模式嚴密管理個體成長發展傳授組織特定價值觀、行為態度花時間於招募人才，發展人才目標是創造符合公司風範的衛星組織和忠誠員工63(三)專業掛帥模式選擇及傳佈某一種領域專長，形成競爭優勢大多時間用於研究技術、分析競爭者喜愛受專業訓練之人接受彈性；無偏見；且全心投入者，專門知識的人64(四)控管掛帥模式創造、溝通、監督，一套明確的控管方式確保客戶、員工能呈現一致而可預期的行為和經驗相信公司成功來自提供客戶穩定零風險經驗的能力異常管理者，投入時間於合理化規範、程序、重年資、不空降65(五)變革掛帥模式願承擔焦慮、困惑、錯誤以創造持續創新知環境與策略掛帥相反，重過程而不重目標(新教材、舊教材)75%時間用於透過演講‧會議、溝通‧激勵成員接納變革重進取、獨立自主之人，不重年資66『企業是活生生的有機體』---環境、競爭、變革67(一)策略型[近程、遠程、未來]佔20%，事實上的意思「策略是事業單位的領域；負責單位運作的人是最接近上場的人」分析行程表發現：主軸為資料分析收集、培養分析、時間貢獻給令產生策略性決定的活動。瞭解公司能力所在，能夠執行程度。68(二)人力資產型[一次管一人]策略多文複雜或單純的公司，重心放於執行能力和得力手下，22%公司佔此類型，