领导激励与沟通培训教材-91页

领导领导A.领导的意义与效能B.特质理论C.行为理论1.OhioState研究2.Univ.ofMichigan研究3.管理方格D.权变理论与模型1.Fiedler权变模型.认知理论2.Hersey与Blanchard情境理论3.领导与部属交换理论4.路径目标理论5.领导参与模型E.晚进理论1.领导归因理论2.魅力领导理论3.交易式与转换式领导F.相关议题1.权能赋予2.追随VS.领导丘吉尔：最辉煌的时刻我提出這些事實的目的，並非為了反控（法國的）不是，在我看來，那樣做完全徒勞無功，甚至帶來傷害—我們禁不起這樣的代價。我提這些事的用意是要解釋……我很確定，如果我們夾在過去和未來之間開啟爭端，最後會發現我們輸掉了未來。丘吉尔：最辉煌的时刻法國戰役已經結束了，依我估計，英國戰役即將開打。這戰役的勝負，將會決定基督教文明的存亡，決定我們英國人自己生活的存續，也決定我們的制度和帝國的興亡。……可是萬一我們打敗了，整個世界，包括美國和我們所關切的其他國家，都將會陷入新黑暗時代的深淵中，……因此之故，我們應該鼓起勇氣去挑起責任來，我們這樣想，如果大英帝國和國協能夠再生存一千年，我們後代的人們會說：「那是他們最輝煌的時刻。」领导效能1.工作绩效成功地达成目标之程度2.追随者的态度3.追随者或外界观察者认知群体过程之质量4.评量者本身之目标及价值观定义：影响群体成员达成目标领导的意义定义的比较：广窄影响群体成员影响力最高者任何影响方式系统化影响成员达成目标影响群体成员自愿或非自愿依附他的要求特定成员对他要求之热切承诺（2）领导风格（Styles）（3）领导魅力（Charisma）（1）领导特质（Traits）智力社会成熟度及广度内在激励及成熟驱力人际关系态度特质理论行为理论2.Univ.ofMichigan研究3.管理方格（ManagerialGrid）1.OhioState研究界定架构（InitiatingStructure）：建立角色行为关怀属下（Consideration）：建立良好气氛123456789低关心生产高987654321高关心员工低资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。编舞家乔治巴兰辛(GeorgeBalanchine)的故事巴兰辛喜欢为他的每个舞者选出适合他们个人的香水送给他们，他是如此的了解他们，而得以直觉知道谁适合什么香水。其实香水与舞者的服装、造型无关，只属于编舞者与舞者间的对话。当然，如此一来，编舞者也可以不问就知道谁来练舞了，巴兰辛能够看透每个人的性格，选出最适合的香水。另外，一个小故事，1934年，巴兰辛正在编一支「十夜曲」的芭蕾，这首曲子是为小朋友而做的，一天，当舞曲结束后，所有小女孩都冲下舞台，有一个小女孩不小心跌倒并哭了，于是巴兰辛请钢琴师继续弹奏曲子，并且把这段小插曲编进舞蹈中。另有一天，有一个小女孩迟到，巴兰辛也把它编进舞曲中。巴兰辛承认真实世界中存在「小错误」，并使得这些错误成为成功的一部份。n认为团体绩效有赖于领导者与其部属的互动类型，及情境给予领导者之控制或影响力的适当配合。情境领导绩效人格特质Fiedler权变模型高LPC分数：人际关系取向(relationshiporiented)低LPC分数：工作取向(taskoriented)LPC量表（LeastPreferredCo-worker）类别领导者与成员关系工作结构职位权力ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好好好好坏坏坏坏高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱--------工作取向关系取向绩效好坏有利中等不利费德勒模式的发现资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。计算你的LPC分数首先请你想出一个和你在工作上相处最差的同事。可以是现在的同事，也可以是过去的同事。这个人不见得是你最讨厌的人，但你们确实在工作上常常有过相当不愉快的经验。想清楚之后，开始以下列的测量尺度来评估此人，你可以在每个成对的形容词中决定一个最恰当的位置，然后打一个“×”，代表你对他（她）的看法。资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。计算你的LPC分数讨人喜欢ˍˍˍˍˍˍˍˍ不讨人喜欢87654321友善的ˍˍˍˍˍˍˍˍ不友善的87654321拒绝别人ˍˍˍˍˍˍˍˍ接受别人12345678乐于助人ˍˍˍˍˍˍˍˍ拒人千里87654321不具热诚ˍˍˍˍˍˍˍˍ热诚的12345678紧张的ˍˍˍˍˍˍˍˍ轻松的12345678疏远的ˍˍˍˍˍˍˍˍ亲切的12345678冷酷的ˍˍˍˍˍˍˍˍ温暖的12345678资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。计算你的LPC分数合作的ˍˍˍˍˍˍˍˍ不合作的87654321支持别人ˍˍˍˍˍˍˍˍ具有敌意87654321无聊乏味ˍˍˍˍˍˍˍˍ有趣的12345678爱争辩ˍˍˍˍˍˍˍˍ和睦的12345678有自信ˍˍˍˍˍˍˍˍ犹豫不决87654321有效率ˍˍˍˍˍˍˍˍ缺乏效率87654321悲观的ˍˍˍˍˍˍˍˍ乐观的12345678开放的ˍˍˍˍˍˍˍˍ防卫的87654321资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。計算你的LPC分數你在LPC量表上的分數代表你的領導風格。特別地是，他可以指出你在工作環境中主要的動機或目標是什麼。把16個項目（1~8）的分數加總起來，可得到你的LPC分數。如果是64分或以上，表示你是「關係取向」的人。如果你的分數在57分或以下，則意味著你是屬於「工作取向」的人。至於如果是介於58及63分之間，那麼你必須自己決定要屬於哪一類型。根據費德勒模式，知道你自己的LPC分數後，就可以找到相配的情境為何，以幫助你成為更有效率的領導者。计算你的LPC分数n認為領導者可透過兩個過程來獲取良好的團體績效。首先，做有效的計畫、決策及策略；然後經由指揮行為向部屬們傳達這些計畫、決策及策略。认知资源理论Hersey与Blanchard情境理论工作行为关怀行为告知式（telling）高低推销式（selling）高高参与式（participating）低高授权式（delegating）低低R1能力不足、缺乏意願、激勵不夠R2能力不足、有意願、具有激勵R3能力足夠、缺乏意願、激勵不夠R4能力足夠、有意願、激勵足夠部属心智预备（Readiness）情境领导模式高低R4R3R2R1中等被领导者的成熟度成熟不成熟资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。领导─部属交换模式(LMX)主管部属A部属B部属C部属D部属E部属F内团体外团体正式关系信任高度互动非正式关系n指導式領導行為：讓部屬知道上司的期望、完成工作的方式，並對如何完成工作任務有明確的指導。n支持性領導行為：十分友善，並對部屬的需求表示關心。n參與式領導行為：做決策之前，諮詢部屬的意見並接受其建議。n成就取向領導行為：設定挑戰性目標，期望部屬發揮其最大潛能。路径—目标理论路径—目标理论环境权变因素•工作结构•正式职权系统•工作团体领导者行为：•指导式•支持性•参与式•成就取向结果：•工作绩效•工作满足感部属权变因素•内外控•经验•领悟力资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。n工作不明確、欠缺結構化時，指導式領導較佳。n部屬執行結構化任務時，支持性領導較佳。n部屬有經驗時不宜用指導式領導。n正式職權關係清楚，則應有較多的支持性行為，減少指導性行為。n團體內部存在衝突時，指導式領導可導致較高的工作滿足感。n面對內控型部屬，參與式領導可使其更有滿足感。n面對外控型部屬，較適合用指導式領導。n工作結構模糊，但努力仍可獲得高績效時，成就取向的領導較適合。路径—目标理论的假设QRCRLISTCPGCCOSI质量要求：此决策的质量的重要的吗？认同要求：部属对此决策的认同程度是重要的吗？领导者的信息：我有足够的讯息来做一个高质量的决策吗？问题结构：问题的结构清楚吗？认同的可能性：如果我自己做决策的话，我的部属会接受吗？目标一致：部属解决此问题时，会以组织目标的达成为考虑吗？部属间的冲突：部属之间对最后选择的方案可能会有冲突吗？部属的信息：部属有足够的信息去做一个高质量的决策吗？Vroom-Yetton-Jago领导模型资料来源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:PrenticeHall,pp.111-112.AICIIAII问题的陈述CRSISICOGCGCGCGCCPCPSTSTCPCPCRCRLILICOGIIGIICIICICIIAIGIINoNoNoNoNoNoNoVroom-Yetton-Jago领导模型资料来源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:PrenticeHall,pp.111-112.决策的技术质量重要程度为何？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要极重要质量要求：QR修正后之领导者─参与模式的情境变量让部属做决策是否很重要？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要极重要委任要求：CR领导者的信息：LI你是否有足够的信息去做高质量的决策？12345没有可能没有不确定可能有有资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。问题结构：ST问题有清楚的结构吗？12345没有可能没有不确定可能有有如果你一向是自己做决策，那么将来交给部属去做，是不是理所当然？12345不是可能不是不确定可能是是委任的可能性：CP目标一致性：GC为了解决此问题，会让部属分担组织目标的达成吗？12345不会可能不会不确定可能会会资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。修正后之领导者─参与模式的情境变量(续)部属的信息：SI部属有足够的信息去做高质量的决策吗？12345没有可能没有不确定可能有有存在部属之间的冲突很多吗？12345不是可能不是不确定可能是是部属的冲突：CO时间压迫性：TC时间力是否严重到足以限制你约束部属？15不是是资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。修正后之领导者─参与模式的情境变量(续)动机─时间：MT对你而言，将决策时间控制在最小的范围内是否很重要？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要极重要激励─发展：MD对你而言，给予部属极大的发展机会是否很重要？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要极重要地区的分散：GD将散布各地的部属集合起来的成本是否相当高？15不是是资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。修正后之领导者─参与模式的情境变量(续)n自信n願景n有清晰表達該願景的能力n對理想堅信不疑n行為不落俗套n被認為是改革的代言人n對環境的敏銳度魅力型领导者的主要特征n領導者行為製造勝任及成功之領導形象。描述意識型態式的目標，將群體的目標與追隨者之價值觀、理想相連結。以意識型態的方式定義工作角色。設立榜樣讓人模仿。同時與追隨者溝通其期許，並且同時表達強烈的信心。喚起追隨者朝向全體使命之動機。魅力领导理论1.自信。他们对自己的判断力和能力有完全的信心。2.愿景。亦即理想化的目标，使未来比现况更好。若理想化的目标与现况的差距愈大，跟随者愈可能将非凡的远景归因于领导者。3.有清晰表达该愿景的能力。他们能澄清该理想，并以他人能懂字眼说明该理想。这显示了跟随者需要了解远景，然后以其为动机。4.对理想坚信不疑。魅力型领导者被认为为了达成理想目标，他(她)会强烈地承诺、愿意冒高度风险、付出高昂的代价，及牺牲自我。5.行为不落俗套。有领