领导激励与沟通的技巧

領導領導A.領導的意義與效能B.特質理論C.行為理論1.OhioState研究2.Univ.ofMichigan研究3.管理方格D.權變理論與模型1.Fiedler權變模型.認知理論2.Hersey與Blanchard情境理論3.領導與部屬交換理論4.路徑目標理論5.領導參與模型E.晚進理論1.領導歸因理論2.魅力領導理論3.交易式與轉換式領導F.相關議題1.權能賦予2.追隨VS.領導邱吉爾：最輝煌的時刻我提出這些事實的目的，並非為了反控（法國的）不是，在我看來，那樣做完全徒勞無功，甚至帶來傷害—我們禁不起這樣的代價。我提這些事的用意是要解釋……我很確定，如果我們夾在過去和未來之間開啟爭端，最後會發現我們輸掉了未來。邱吉爾：最輝煌的時刻法國戰役已經結束了，依我估計，英國戰役即將開打。這戰役的勝負，將會決定基督教文明的存亡，決定我們英國人自己生活的存續，也決定我們的制度和帝國的興亡。……可是萬一我們打敗了，整個世界，包括美國和我們所關切的其他國家，都將會陷入新黑暗時代的深淵中，……因此之故，我們應該鼓起勇氣去挑起責任來，我們這樣想，如果大英帝國和國協能夠再生存一千年，我們後代的人們會說：「那是他們最輝煌的時刻。」領導效能1.工作績效成功地達成目標之程度2.追隨者的態度3.追隨者或外界觀察者認知群體過程之品質4.評量者本身之目標及價值觀定義：影響群體成員達成目標領導的意義定義的比較：廣窄影響群體成員影響力最高者任何影響方式系統化影響成員達成目標影響群體成員自願或非自願依附他的要求特定成員對他要求之熱切承諾（2）領導風格（Styles）（3）領導魅力（Charisma）（1）領導特質（Traits）智力社會成熟度及廣度內在激勵及成熟驅力人際關係態度特質理論行為理論2.Univ.ofMichigan研究3.管理方格（ManagerialGrid）1.OhioState研究界定架構（InitiatingStructure）：建立角色行為關懷屬下（Consideration）：建立良好氣氛123456789低關心生產高987654321高關心員工低資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。編舞家喬治巴蘭辛(GeorgeBalanchine)的故事巴蘭辛喜歡為他的每個舞者選出適合他們個人的香水送給他們，他是如此的瞭解他們，而得以直覺知道誰適合什麼香水。其實香水與舞者的服裝、造型無關，只屬於編舞者與舞者間的對話。當然，如此一來，編舞者也可以不問就知道誰來練舞了，巴蘭辛能夠看透每個人的性格，選出最適合的香水。另外，一個小故事，1934年，巴蘭辛正在編一支「十夜曲」的芭蕾，這首曲子是為小朋友而做的，一天，當舞曲結束後，所有小女孩都衝下舞台，有一個小女孩不小心跌倒並哭了，於是巴蘭辛請鋼琴師繼續彈奏曲子，並且把這段小插曲編進舞蹈中。另有一天，有一個小女孩遲到，巴蘭辛也把它編進舞曲中。巴蘭辛承認真實世界中存在「小錯誤」，並使得這些錯誤成為成功的一部份。n認為團體績效有賴於領導者與其部屬的互動類型，及情境給予領導者之控制或影響力的適當配合。情境領導績效人格特質Fiedler權變模型高LPC分數：人際關係取向(relationshiporiented)低LPC分數：工作取向(taskoriented)LPC量表（LeastPreferredCo-worker）類別領導者與成員關係工作結構職位權力ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好好好好壞壞壞壞高高低低高高低低強弱強弱強弱強弱--------工作取向關係取向績效好壞有利中等不利費德勒模式的發現資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。計算你的LPC分數首先請你想出一個和你在工作上相處最差的同事。可以是現在的同事，也可以是過去的同事。這個人不見得是你最討厭的人，但你們確實在工作上常常有過相當不愉快的經驗。想清楚之後，開始以下列的測量尺度來評估此人，你可以在每個成對的形容詞中決定一個最恰當的位置，然後打一個“×”，代表你對他（她）的看法。資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。計算你的LPC分數討人喜歡ˍˍˍˍˍˍˍˍ不討人喜歡87654321友善的ˍˍˍˍˍˍˍˍ不友善的87654321拒絕別人ˍˍˍˍˍˍˍˍ接受別人12345678樂於助人ˍˍˍˍˍˍˍˍ拒人千里87654321不具熱誠ˍˍˍˍˍˍˍˍ熱誠的12345678緊張的ˍˍˍˍˍˍˍˍ輕鬆的12345678疏遠的ˍˍˍˍˍˍˍˍ親切的12345678冷酷的ˍˍˍˍˍˍˍˍ溫暖的12345678資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。計算你的LPC分數合作的ˍˍˍˍˍˍˍˍ不合作的87654321支持別人ˍˍˍˍˍˍˍˍ具有敵意87654321無聊乏味ˍˍˍˍˍˍˍˍ有趣的12345678愛爭辯ˍˍˍˍˍˍˍˍ和睦的12345678有自信ˍˍˍˍˍˍˍˍ猶豫不決87654321有效率ˍˍˍˍˍˍˍˍ缺乏效率87654321悲觀的ˍˍˍˍˍˍˍˍ樂觀的12345678開放的ˍˍˍˍˍˍˍˍ防衛的87654321資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。計算你的LPC分數你在LPC量表上的分數代表你的領導風格。特別地是，他可以指出你在工作環境中主要的動機或目標是什麼。把16個項目（1~8）的分數加總起來，可得到你的LPC分數。如果是64分或以上，表示你是「關係取向」的人。如果你的分數在57分或以下，則意味著你是屬於「工作取向」的人。至於如果是介於58及63分之間，那麼你必須自己決定要屬於哪一類型。根據費德勒模式，知道你自己的LPC分數後，就可以找到相配的情境為何，以幫助你成為更有效率的領導者。計算你的LPC分數n認為領導者可透過兩個過程來獲取良好的團體績效。首先，做有效的計畫、決策及策略；然後經由指揮行為向部屬們傳達這些計畫、決策及策略。認知資源理論Hersey與Blanchard情境理論工作行為關懷行為告知式（telling）高低推銷式（selling）高高參與式（participating）低高授權式（delegating）低低R1能力不足、缺乏意願、激勵不夠R2能力不足、有意願、具有激勵R3能力足夠、缺乏意願、激勵不夠R4能力足夠、有意願、激勵足夠部屬心智預備（Readiness）情境領導模式高低R4R3R2R1中等被領導者的成熟度成熟不成熟資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。領導─部屬交換模式(LMX)主管部屬A部屬B部屬C部屬D部屬E部屬F內團體外團體正式關係信任高度互動非正式關係n指導式領導行為：讓部屬知道上司的期望、完成工作的方式，並對如何完成工作任務有明確的指導。n支持性領導行為：十分友善，並對部屬的需求表示關心。n參與式領導行為：做決策之前，諮詢部屬的意見並接受其建議。n成就取向領導行為：設定挑戰性目標，期望部屬發揮其最大潛能。路徑—目標理論路徑—目標理論環境權變因素•工作結構•正式職權系統•工作團體領導者行為：•指導式•支持性•參與式•成就取向結果：•工作績效•工作滿足感部屬權變因素•內外控•經驗•領悟力資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。n工作不明確、欠缺結構化時，指導式領導較佳。n部屬執行結構化任務時，支持性領導較佳。n部屬有經驗時不宜用指導式領導。n正式職權關係清楚，則應有較多的支持性行為，減少指導性行為。n團體內部存在衝突時，指導式領導可導致較高的工作滿足感。n面對內控型部屬，參與式領導可使其更有滿足感。n面對外控型部屬，較適合用指導式領導。n工作結構模糊，但努力仍可獲得高績效時，成就取向的領導較適合。路徑—目標理論的假設QRCRLISTCPGCCOSI品質要求：此決策的品質的重要的嗎？認同要求：部屬對此決策的認同程度是重要的嗎？領導者的資訊：我有足夠的訊息來做一個高品質的決策嗎？問題結構：問題的結構清楚嗎？認同的可能性：如果我自己做決策的話，我的部屬會接受嗎？目標一致：部屬解決此問題時，會以組織目標的達成為考量嗎？部屬間的衝突：部屬之間對最後選擇的方案可能會有衝突嗎？部屬的資訊：部屬有足夠的資訊去做一個高品質的決策嗎？Vroom-Yetton-Jago領導模型資料來源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:PrenticeHall,pp.111-112.AICIIAII問題的陳述CRSISICOGCGCGCGCCPCPSTSTCPCPCRCRLILICOGIIGIICIICICIIAIGIINoNoNoNoNoNoNoVroom-Yetton-Jago領導模型資料來源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:PrenticeHall,pp.111-112.決策的技術品質重要程度為何？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要品質要求：QR修正後之領導者─參與模式的情境變數讓部屬做決策是否很重要？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要委任要求：CR領導者的資訊：LI你是否有足夠的資訊去做高品質的決策？12345沒有可能沒有不確定可能有有資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。問題結構：ST問題有清楚的結構嗎？12345沒有可能沒有不確定可能有有如果你一向是自己做決策，那麼將來交給部屬去做，是不是理所當然？12345不是可能不是不確定可能是是委任的可能性：CP目標一致性：GC為了解決此問題，會讓部屬分擔組織目標的達成嗎？12345不會可能不會不確定可能會會資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。修正後之領導者─參與模式的情境變數(續)部屬的資訊：SI部屬有足夠的資訊去做高品質的決策嗎？12345沒有可能沒有不確定可能有有存在部屬之間的衝突很多嗎？12345不是可能不是不確定可能是是部屬的衝突：CO時間壓迫性：TC時間力是否嚴重到足以限制你約束部屬？15不是是資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。修正後之領導者─參與模式的情境變數(續)動機─時間：MT對你而言，將決策時間控制在最小的範圍內是否很重要？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要激勵─發展：MD對你而言，給予部屬極大的發展機會是否很重要？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要地區的分散：GD將散布各地的部屬集合起來的成本是否相當高？15不是是資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。修正後之領導者─參與模式的情境變數(續)n自信n願景n有清晰表達該願景的能力n對理想堅信不疑n行為不落俗套n被認為是改革的代言人n對環境的敏銳度魅力型領導者的主要特徵n領導者行為製造勝任及成功之領導形象。描述意識型態式的目標，將群體的目標與追隨者之價值觀、理想相連結。以意識型態的方式定義工作角色。設立榜樣讓人模仿。同時與追隨者溝通其期許，並且同時表達強烈的信心。喚起追隨者朝向全體使命之動機。魅力領導理論1.自信。他們對自己的判斷力和能力有完全的信心。2.願景。亦即理想化的目標，使未來比現況更好。若理想化的目標與現況的差距愈大，跟隨者愈可能將非凡的遠景歸因於領導者。3.有清晰表達該願景的能力。他們能澄清該理想，並以他人能懂字眼說明該理想。這顯示了跟隨者需要瞭解遠景，然後以其為動機。4.對理想堅信不疑。魅力型領導者被認為為了達成理想目標，他(她)會強烈地承諾、願意冒高度風險、付出高昂的代價，及犧牲自我。5.行為不落俗套。有領