领导艺术与激励管理的中和之道

领导艺术与激励管理的中和之道很多人认为领导只不过是管理的一种项目，其实领导完全可以和管理相提并论。管理比较重视制度面，制度约束和法制似乎就是良好途径；领导则更加重视人性面，法之外还要人情人理。人活于世，当以人情为重，并以惜情为要；人而无情，何以为人？所以有“无情来必真豪杰”一说。无人情，管理得再好也没有用，所以现在就主张“以人为本”的人性化管理。这种管理，必须以领导为主轴，刚柔相济，并通过沟通、协调和控制，激发出团队的高度组织力。把组织成员总动员起来完成组织目标。整个过程，必须充满人情，才能做到真正的乐在工作，而实现组织的共同愿景。但是领导的处境常是两难状况。中国人不喜欢被人管，而在他遇到难题时，就又要你管。中国人容不得没有能力的主管，偏偏他又讨厌有能力的主管，中国人在紧急危难的时期需要英雄，然而并不真正崇拜英雄，在这两难的情境中，最好明确深藏不露的道理。中国式领导艺术，就是英雄却不表明英雄本性。中国象棋里将帅的领导能力就体现在驾驭车马炮兵仕象攻城掠地，但在一个小卒子的步步叫“将”声中英雄性一点也无。《水浒传》中的智多星军师就是吴用（没有用），宋江的武功更是在他统领的一百单八将之下。《三国演义》里什么都能斗的诸葛亮却拖死在一个不跟他斗的司马懿手中。楚汉相争，刘邦胜而力能扛鼎的项羽亡。都可以证明单凭英雄不足以服人。崇拜英雄并推崇奥林匹克式领导的美国人，是有功才赏，无功不赏，激励个人，并不激励单位。愚忠的日本大和民族，是激励团队并不主张激励工；任何人强出头，都要受到强烈的打压。而我们中国人却凡事都爱合起来想，那就是讲求中庸文化，中和之道。既不崇拜英雄，也不喜欢愚忠。总是寻求合理的领导和被领导。激励也不例外，个人固然要激励，团队也不可忽视。而且常常透过个人来激励团队，有功劳当然要赏，没有功劳也有苦劳。这就就是中国人的激励原则：公正却不一定公平，主管知道自己公正却未必公平，部属反而容易产生相当公平的感觉，这也是管理中激励的两难状态。激励的特性和因素激励是大家公认的驱策力，也是众人愤愤不平的主要来源。一个企业一个组织，为什么士气低落？因为缺乏激励。不激励，大家都懒得，就算动起来，也不会尽兴尽力。可有了激励措施，众人明争又暗斗，真的假的效果都有，分不清楚，自然不公平。不公平就对激励愤愤不平。所以激励不好，不激励还是不好。两难必须兼顾，才能做到合理的激励，从兼顾到合理在为人、处事管理上可以通用。如何做到合理，这就要从激励的基、因素、艺术说起。本事是激励的基础。没有本事的人，给予高度的激励，士气很高昂，却不能表现出预期的绩效。有本事的人，没有给予适当的激励，士气会低落，有能力也不愿意表现出来。有本事未激励，无法人尽其才；无本事激励有加，是增加了一种浪费。因为，激励的目的，不在士气高昂，而在达到管理的目的。通过激励如果大家反映出合理积极的行为，才是真正有效的激励。合理激励有本事的人，使他能做出合理的表现和垂范的行为，才是真正的激励。这就是不可以激励没本事的人，只能透过有本事的人来激励他们的道理。那究竟什么叫做本事呢？本事具有六种同等重要的内涵界定。（一）合理的态度，凡事都能够自动自发；（二）人际的技巧，既会做事又能兼顾做人；（三）专业的技能，保证做好人又做好事；（四）自我的定位，站稳自己应有的立场；（五）合作的心理，在专业分工中向共同目标前进；（六）―――具备这六方面的素养并达到相当程度，便是管理者心目中有本事的人。有本事的人，一定有能力；但有能力的人不一定有本事。为什么这样推断？同为人类在趋向与工作的意识中有两种不同的需要。这二者彼此独立而且影响行为的方式也不同。第一种需要，希望得到良好的工作环境。其主要功能，在与防止不满意工作的情绪。对工作的不满意，往往会导致出对工作环境的不满这一因素，这个因素就是“维持因素”，援用医学名词，也叫“保健因素”，强调预防与环境的意义。维持的意思就是只能防止，并不能增加。它不会使生产力成长，主要在预防怠工的情况。缺乏这个因素，到某一程度，大家对工作就会不满意而引起不愉快。维持包括公司组织的政策与管理是否让人安逸，主要以体现在工作的环境的适意与否？它不能产生对工作的满意感，与人类的要求欲望相比，他始终无法激发出积极的激励作用。这种激励作用体现在第二种需求中，就是盼望得到激励。其主要功能，在经由适当激励做出良好的表现。这就是激励因素。因为只有工作本身，才是真正有效的激励；只有工作本身的成就感，才具有激励作用。工作环境的差异性，会导致人们对工作的满意度有差异。如果对工作表示满意，比如热爱和奉之为事业，则是满意于工作的本身。大凡具有挑战性的工作以及工作的责任感和使命感，这些才是真正的激励。它不但对工作产生积极的影响力，而且会有效地提高生产力。激励力因素，要以维持因素为配件，才有可能达到有效激励的目的。维持因素必须加上激励因素，才能够收到激励的效果。激励的管理艺术在于“经”“权”之变。“经”是共识，是不易的原则。“权”是应变，是一种权宜的措施。中国人性内有一个“持经达变”的因素，就是有原则的应变，激励之经最基本的就是不任意开创恶例，不借机大张气鼓形成运动，也不让人觉得偷偷摸摸和偏离团队目标和企业共同原景。尽管它看不见却必须坚持；但＂权＂就是变通，就是管理者所用的权宜措施，也是大家看得见和感受得到的，所以实施起来要特别小心．＂持经达变＂就是激励的原则不变，方法却应该随机应变．时间变更，场合变动，被激励的团队和个人变换，方式也应该合理变通．激励的权必须变化且持续，一切因时、因地、因人变得有原则，大家才不会怀疑与怨憎。激励当然有制度，但是实施起来不可无弹性，所以把它当做一种艺术。艺术其实就是圆通，绝对不圆滑。圆通的领导应该达成三个目标：上、中、下处处得宜，人和还要天时地利。瓜子理论：员工激励与管理作为企业管理顾问，我们经常听到林林总总的有关下属难以管理的议论，诸如下属如何不主动，如何不听话，如何拖沓，素质如何低下等等。但是，事实上，企业里出现效率低下，完不成任务等问题，多数情况下原因在管理者身上。身为管理者，许多人不知道如何给下属制定工作职责，如何分解、分配任务，用什么尺度考核下属的工作绩效以及用什么方法激励、约束下属等等。其实，要掌握这些管理技术并不难，我们通过分析下面的生活中的一些现象，给我们一些启示，帮助我们掌握管理技术。在我们公司附近有一家川菜馆。由于该菜馆价钱公道、味道地道、服务周到，于是我便成了那里的常客，几乎每天的午餐都在那里解决。这家川菜馆还有一个特点，就是在客人落座之后，给每一位客人端上一盘炒好的葵花子。吃着葵花子，品着花茶，等待上菜的时间就会变得很短。天天嗑瓜子，对嗑瓜子就产生了兴趣，后来专门对嗑瓜子研究了一番，发现了一些规律：1、无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子；2、一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗……停不下来；3、在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促；4、大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光为止；为什么会是这样呢？总结一下，我认为有三大原因：1、嗑瓜子这种行为很简单；因为简单，人们很容易开始这种行为；因为简单，人们很容易掌握技巧，成为熟手；并且不断改进嗑瓜子的方法，这个过程增强了人们的自信，在潜意识中人们期望享受这个过程。2、每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒瓜子仁；这一点至关重要。嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子仁，这对嗑瓜子的人来说是一个即时回报；就是这种即时回报微妙地发挥着作用－－激励着人们不停地去嗑下一颗瓜子。3、一盘瓜子一个一个嗑起来，过一会就有一堆瓜子皮－－能够看到嗑瓜子的成就；作为管理者，如果谁有办法能够让他的下属像吃瓜子一样愉快地完成工作，那么他就成功了。通过上述分析，我们已经发现，要做到这一点并不困难。首先，我们要学会分解任务，把复杂任务分解为若干个简单的、容易做的小任务。就像嗑瓜子一样容易做，再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定会乐于接受这样的任务；第二、我们要及时促使下属开始工作。例如，给他明确工作目标，提供工作条件，规定开始的时间。在下属对任务充满热情的时候就让他开始工作。第三、对于员工每一次完成任务都要给予及时的激励。这种激励应该是及时的。就是说，员工完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。比如说，你的助理刚刚帮你润色完一个讲稿，把讲稿交给你。你看后觉得很满意，那你就马上告诉她“真棒！又快又好。”你绝对不可以没有任何表示，说“好，我看了。”又例如，如果你的某个下属本月完成任务很好，你就应该按照制度当月兑现奖金，不要拖到下个月。更不能闭口不谈兑现奖金的事。如果员工出色的工作表现不能得到上司的及时肯定或者奖励，员工的工作热情就会减弱。如果，您的助理花了半天的时间给你整理好了你要的资料，你不但没有称赞他，反而因为他的一些小的失误批评一通。那他会自觉地、愉快地完成其他可做可不做的任务吗？就好比在吃瓜子时，如果你吃了一个臭瓜子以后，你对吃下一个瓜子就会心有余悸。如果连续吃到两个臭瓜子，你可能就会不再吃了。作为上司，你给下属的任务就是嗑开瓜子，你对下属的态度就是瓜子仁。如果你让你的下属连续两次吃了臭瓜子，你的下属恐怕再也不会愿意嗑你的瓜子了。第四、向你的下属展示他的工作成就。并且让他知道，你很开心看到他的成就。经理们常犯的错误就是：第一、不善于分解任务；第二、没有及时让下属开始投入工作；第三、吝啬赞美。第四、喜欢贪功。细细品味吃瓜子的过程，检讨一下自己的行为，相信你会有所收获。员工激励管理管理之道，“借力”也！借谁的力量？您的下属、同事、还有您的上司！要实现“借力”，激励则是管理者最重要的管理技能。卡耐基说，一个人的成功，15%来自于他的专业知识和技能的影响，85%靠激励他人的方式方法，激励益显重要。如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能，这些激励问题也困扰着每位企业的管理者。本课程深入浅出地启发管理激励的核心艺术,激爆员工无限潜能。第一章以激励机制为核心的人力资源管理模式一.破解中国企业管理难题？结论：企业各级经理人应当努力学习和提高有效激励的知识和技能二.现代高绩效激励式人力资源管理模式1.管理的本质：人的管理2.企业命运与人力资源管理3.现代高绩效激励式人力资源管理模式1）.现代企业面临的社会人文环境2）.构造人力资源管理模式的目标第二章激励理论的认识和学习一.马斯洛需要层次论模型生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要二.现时中国职工的需求三.激励的原则1.企业第一2.尊重权力3.保持希望4.市场机制四.激励的前提1.注重工作设计2.为每一位员工明确目标。3.建立合理的制度体系第三章员工激励的原则一.员工激励的一般原则1.激励要因人而异2.奖惩适度3.激励的公平性4.奖励正确的事二.员工激励的高级原则1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境2.激励要把握最佳时机3.激励要有足够力度4.激励要民主、奖罚分明5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合6.构造员工分配格局的合理落差第四章员工激励的常规操作技巧一.员工气质与激励1.四种气质及其优缺点2.气质和工作类别相搭配二.人才类别与激励1型人才：高热情、高能力2型人才：低热情、高能力3型人才：高热情、低能力4型人才：低热情、低能力三.如何处理员工的抱怨1.乐于接受抱怨2.尽量了解起因，任何抱怨都有原因。3.平等沟通4.处理果断5.就事论事，尊重任何员工的抱怨第五章员工激励的深层操作技巧1.一、逻辑层级论2.二、能力集中之道3.三、能力集中就是优势集中4.NLP与学习型组织紧密结合5.如何让员工快速达到颠峰状态6.建立心锚的步骤7.心锚的实际运用8.解除心锚第六章领导激励部属的注意事项一、注意给下属描绘“共同的愿景”二、要注意用“行动”去昭示部下三、要注意善用“引导而非控制”的方式四、要注意授权以后的信任五、要注意“公正”第一的威力六、要注意对部下进行有效沟通第七章员工激励的误区一.以钱为本式的激励二.重才轻德式的激励三.墨守成规式的激励四.大锅饭式的激励五.马太效应式的