「绩效管理方案（草）」

「绩效管理方案（草）」（一）总则第一条目的本方案旨在长期、稳定、统一和规范的推行宏孚集团营销部绩效管理工作。本制度的目的，是以落实到营销部的公司年度经营目标为指导，以营销部职能、职位职责为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的考评，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、培训等的依据。第二条绩效管理的定义与方案原则绩效管理是管理者与员工就目标与如何达到目标达成共识的过程，是规范组织目标管理的方法之一。绩效管理过程由四个部分组成：目标设定、目标实施、绩效考核及奖惩管理。该方案遵循以下原则：1、公开、公正的原则：指标的选取要各被考核人参与，公平地分配到各职位；考评人的考评要公正，考评方案、考评指标、操作程序、考评结果要公开。2、有效原则（绩效管理制度应能有效改进部门业绩，提升营销部员工自我能力）3、实用原则（绩效管理制度应切实可行，易于操作）4、科学原则（绩效管理制度应科学有据，形成体系）谁负责谁考评、谁执行考评谁的原则第三条用语的定义（略）（二）绩效管理的基准第四条营销部绩效管理的种类划分：划分为营销部管理人员和一般员工二部分。营销部经理的绩效管理指标也作为对营销部部门绩效管理的指标。第五条绩效管理指标/目标的项目及权重1、营销部经理、销售处处长、销售主管、合同处处处长、客户关系管理处处长的绩效考评项目包括：业绩指标（占总考评结果权重的70%）、能力指标（占总考评结果权重的30%）。指标具体设置情况见「绩效管理指标汇总表」2、售楼员、合同管理员、客户服务员的指标权重设置情况如下：职位名业绩指标权重能力指标权重态度指标权重售楼员65%15%20%合同管理员60%20%20%客户服务员65%15%20%第六条绩效管理指标的选取1、遵循MART原则：具体明确的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以实现的（Achievable）、现实可行的（Realistic）和有时间限制的（Time-bound）；2、职位相关原则：以职位设置和职位职责为依据；3、以营销部部门绩效指标或公司下发到部门的重要工作任务为依据，指标按目标管理原则层层分解到岗位，形成从下到上的指标树；4、指标分解、选取的过程要主管提出初步方案，与下属协同确定；5、选取对上级指标贡献更敏感，改进潜力更大的指标（KPI原则）；6、指标选取考虑到部门持续改善，兼顾过程能力指标（如客户满意度、管理改进等）和学习成长性指标（如培训等）；同时考核员工素质和态度，确保员工综合能力不断提升，并形成良好组织氛围。第七条绩效合同1、各职位绩效指标确定后，各职位主管应与（三）绩效管理的实施第七条组织机构在营销副总经理的领导下，由人力资源部负责绩效管理的计划与执行事务。第八条实施频度、考评时间1、绩效管理工作以1年（1月1日——12月31日）为一个管理周期。2绩效考评的时间安排一个考评年度，不同职位可设定不同的实施频度和考评时间，具体如下：考评类别实施频率考评时间营销部管理职位每季度一次，只定分不定级每季最后一个月下旬营销部一般职位每月一次（每月只评分不定等级）下月上旬第九条考评者与被考评者1、考评者：评者为各职位直属上级2、被考评者：被考评者为被营销部全体员工，试用期员工和刚调到毫无工作经验的其他职位工作未满6各月者，不进行当年度考评。第十条管理者职责主管应与下属共同确定绩效管理指标、指标权重和目标值；如就绩效管理指标的目标值/考评标准不能达成一致，可采用主管和下属提出的目标值分别配以权重，加权平均确定最终目标值的办法。主管应就确定的考核指标/目标，协助下属制定相应工作计划，并定期回顾检讨（非考评）目标达成情况，并指导下属改善业绩。主管与下属在达成绩效目标的过程中，应如实、完整地记录工作成果，形成绩效档案；主管必须依照相应的考评项目和考评标准评分；主管必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出考评。必须消除对被考评者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据；不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行考评。3、第一条绩效管理的总体原则1、公开、公平、公正的原则该原则指公司的战略目标被科学公平地分配到各部门及各个岗位。评价人根据被评价人的业绩水平及能力表现给予公正的评价与反馈，以促进被评价人绩效水平的提升、绩效管理方案、绩效目标及年度最终绩效评价结果公开。2、绩效指标的设定应该符合SMART原则该原则指选择、设定绩效指标时，应保证绩效指标是具体明确的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以实现的（Achievable）、现实可行的（Realistic）和有时间限制的（Time-bound）。3、以公司和员工的可持续发展为目标的原则该原则指绩效管理不仅要实现对员工绩效的监控与评价，更重要的是通过对过程的控制以促进员工的职业发展和企业的可持续发展。所以，绩效管理不是以考核为最终目的的，而是希望公司的各职能领域之间，各经营区域之间以及上下级之间能够保证有效沟通和协调一致，以实现公司的战略目标。第二条该绩效管理体系包括业绩管理和能力管理二部分。业绩管理是指用计划目标来衡量实际工作成果，以此反映被评价者在一段时间内的工作完成情况。能力管理是指依照各类职位应具备的职业素养与能力的要求，对员工的工作表现进行评价与反馈。第三条该绩效管理方案的实施周期为一年，包括：绩效目标的设定、实施、调整、评价与反馈四个环节，整个过程由人力资源部负责牵头组织，相关业务部门配合实施。第五条该办法仅适用于东北分公司全体员工，不含分公司总经理和副总经理的绩效管理工作。第二章绩效目标的设定所谓目标设定，是指上下级就一个时期内的有效目标、具体措施以及衡量标准达成共识的过程。绩效目标包括：业绩目标和能力目标。第六条业绩目标的设定应遵循自上而下层层分解的原则。首先，由总公司确立区域公司的整体业绩目标，并由此产生区域公司总经理业绩目标。其次，根据区域公司发展战略、年度经营管理目标，及上年度各职能领域、业务单元的业绩情况，确定各职能领域和各分公司的业绩目标，并由此产生区域公司副总经理和所属各分公司总经理的年度目标。各副总经理根据其主管的工作领域将有关目标分解到部门经理，并由部门经理分解到部门内各个岗位员工。第七条区域公司管理人员（一级部经理以上人员）业绩目标的设定依据平衡记分卡的原则。既从财务类指标、客户类指标、内部营运类指标和学习与发展类指标四个方面考虑设定指标；各类指标的权重根据职位性质，通过上下级间沟通达成一致。第八条区域其他人员（包括二级部经理）业绩目标的设定按照目标管理的原则，根据部门年度目标分解而得。各项指标的权重根据本岗位的工作重点，并通过上下级间沟通达成一致。第九条业绩目标由区域公司总经理分解到副总经理、所属各分公司总经理，或由副总经理分解到各部门经理后，均应先汇总到人力资源部，由人力资源部提交到公司绩效管理领导小组，在确认技术上分解正确、完整、均衡后再进行指标的进一步分解。第十条为了保证业绩目标设定过程中上下级间全面、有效地沟通，以及指标设定的客观、具体、可衡量和有一定的挑战性，公司各部门需将分解、确认后的指标汇总到人力资源部，人力资源部负责审核并将指标纳入「业绩指标汇总表」，并据此制定「数据源统计表」。「业绩指标汇总表」和「数据源统计表」经绩效管理领导小组审议通过确认其采集及时有效和可操作性后方可实施。第十一条人力资源部根据审议通过的「业绩指标汇总表」制定各部门/职位的「绩效合同书」，并负责组织会签。每一职位的「绩效合同书」，由该职位责任人、主管领导及人力资源部经理签字确认后才可生效。「绩效合同书」一式三份，分别在本人、主管领导及人力资源部处存档备查。第十二条公司核心能力指标一般为五项。根据公司的经营管理水平以及员工能力水平的发展，能力指标应根据需要调整和更新。区域管理人员（部门经理以上人员）及所属各分公司总经理的能力指标由区域公司总经理根据管理的要求从能力指标库中选取得出。区域其他人员的能力指标由区域中高层管理人员根据区域公司的发展要求及员工能力水平的发展状况从指标库中选取得出。第十三条各岗位员工的能力指标均由五个能力构成，各指标权重相同。其中三项指标从公司五项核心能力指标中选取，另两项从指标库中直接选取（可以和公司核心指标有重合）。指标的选取以及在该指标上应该达到的能力级别应由该岗位的直接上级根据岗位特点与该职位任职者沟通确定。对于相同岗位，能力指标的选取应该保持相对的一致性。第十四条根据总部“关于绩效管理指导意见”经研究区域管理人员（部门经理以上人员）及所属分公司总经理的能力指标为：任务分配能力、项目管理能力、创新能力、培养发展他人的能力、决策能力和水准；区域其他人员的能力指标为：主动性、积极性、个人驱动能力、专业学习能力、团队精神、以客户为本。第十五条公司各级员工业绩指标、能力指标完成情况均以5分制来评价。“5分”代表工作业绩或实际能力超过绩效目标值或本级能力要求的20%或以上（大大超出期望值）；“4分”代表工作业绩或实际能力达到绩效目标值或本级能力要求的100%（附合期望值）；“3分”代表工作业绩或实际能力达到绩效目标值或本级能力要求的80%（略低于期望值）；“2分”代表工作业绩或实际能力达到绩效目标值或本级能力要求的60%（低于期望值）；“1分”代表工作业绩或实际能力等于或低于绩效目标值或本级能力要求的40%（严重低于期望值）；定性指标评分标准/工具模板的制定以上述分值描述为设定依据。第十六条各项业绩/能力指标的评分从1分到5分整数分为一档。其中能力指标及业绩指标中的定性指标评分允许有半分；业绩指标中的定量指标评分，可取计算结果值的小数点后两位。各项能力指标均为5分的评分无效。鉴于个人能力指标1分为严重不能胜任岗位要求，故在能力模型中不予描述。第十七条绩效目标确定后，随着第二年业务和公司情况的变化，有可能会有微调，但这不意味着员工或者部门经理/主管每当变化出现时就随意更改已经认同的目标。绩效目标值拟微小调整时，需经直属领导同意，并将修改结果以书面的形式提交到人力资源部审查、备档。拟调整绩效指标、指标权重或绩效目标值有较大变化时，需在部门及部门以上月度、季度或年度会议上提出调整意见，讨论通过后，提出方以书面形式知会相关部门。如遇员工调整和公司结构重组或改组等重大变化，则需要员工重新设定目标。指标的调整、变动记录应妥善保存，它是绩效考核的重要依据之一。绩效指标调整后，人力资源部应及时更改「业绩指标汇总表」及相应的「绩效合同书」。第十八条1、每年的目标设定在年初的1月份之前完成，目标需调整一般在每年年初或7月份进行。2、新进员工的目标设定在员工转正后一个月内完成。第三章绩效目标实施目标实施是指领导及其下属员工，在共同制定绩效目标后，相互协商、协作共同达成绩效目标的管理过程。它包括(但不止于)：激励、反馈、辅导、发展。第十九条「绩效合同书」在三方签字确认后即开始生效。在无调整的情况下，该表认定的绩效目标在整个绩效评价周期内均有效。第二十条绩效目标实施期间，管理人员应以绩效目标为管理重点。一方面，按期检查、总结上个月工作并做好下个月工作计划，要求下属填写「月份工作计划表」；另一方面，管理人员在对下属提供工作支持、督促、指导的同时，还应做好绩效面谈工作，在考核期结束时（二级部及以下人员为每月）与下属进行一次正式的业绩状况及能力发展水平的回顾，并对后阶段的工作提出建议和意见。有关评价内容，记录在「工作绩效回顾与评价表」上，归入部门绩效档案。第二十一条每月、每季度或每年，各职位直属领导和跨一级领导对职位任职人进行月度、季度或年度考评，计算绩效评分并将计算结果记入「业绩打分表」和「能力打分表」，人力资源部再将「业绩打分表」和「能力打分表」上的考核信息记入「绩效评分表」中。第二十二条如在绩效评价期间，员工的职位发生变化，则其在该职位的绩效评价工作截止到其交接工作时止。剩余部分的内容由接替的人员完成。如员工被调离时，原岗位某项工作尚未完成，则针对该项工作重新界定其目标与权重。被调离人员自接受新工作时起，启用新的绩效目标。