世-美世咨询给奥迪做得绩效方案人岗匹配使用手册

机密文件！！！本手册包含六部分内容：第一部分：职业生涯体系框架第二部分：操作规则第三部分：评估流程第四部分：评分标准第五部分：能力定义第六部分：评估表格一汽－大众奥迪经销商人岗匹配操作手册本文件中包含奥迪经销商的机密信息，该类信息属于一汽－大众的商业机密。故该文件仅限于一汽－大众及奥迪经销商内部管理层使用，严禁外传！并限制经销商内部员工使用！1首席销售顾问n公司内部在销售方面公认的专家，可以被认为是代表行业标准的水平n在个人能力、销售技能、产品知识等各方面，均具有广泛而深入的知识n能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方面提供指导n需具备6-7年以上的汽车销售经验2资深销售顾问n在销售的一个或几个领域的资深专家n能够向普通销售人员提供多方面的指导n需具备3－4年以上的汽车销售经验（参照值）3销售顾问n掌握销售的基本技能和能力水平n能够独立开展销售工作n需要具备1年以上的汽车销售经验（参照值）4助理销售顾问n对销售所需的工作知识有初步的了解n缺乏汽车销售经验n需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作第一部分：职业生涯体系框架销售顾问序列：为了丰富员工的职业生涯通道，帮助员工发展，现为员工设立销售、服务和维修三个专业序列，并根据员工的行为能力、知识技能水平的高低，将三个专业序列划分为不同的职业等级。具体专业序列及等级的划分如下：1首席服务顾问n公司内部在服务方面公认的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准水平n在服务营销、客户沟通和客户关系管理、维修技能、产品知识等各方面，均具有广泛而深入的知识n能够全面的针对所有服务顾问的能力和技能方面提供指导n能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修问题n能够开发和指引本经销商在服务领域的技术发展方向n需具备6-7年以上的汽车服务经验（参照值）2资深服务顾问n在服务的一个或几个领域的资深专家n能够向普通服务人员提供多方面的指导n能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源n需具备3－5年以上的汽车服务经验（参照值）3服务顾问n掌握服务的基本技能和能力水平n能够独立进行接车的全面诊断，并能够解决一般的汽车维修问题n具备基本的管理技能，并能够独立领导维修小组开展工作n需要具备1年以上的汽车服务经验（参照值）4助理服务顾问n对服务所需的工作知识有初步的了解n具备至少1年以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初步的汽车维修问题n需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作服务顾问序列：1首席维修技师n作为公司内部在汽车维修方面最高水平的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准水平n在汽车维修、问题诊断、产品知识、汽车理论、汽车英语、专业工具及电脑操作等方面，均具有广泛而深入的知识n能够全面的针对所有维修技师的能力和技能方面提供指导n能够领导解决重大疑难的维修问题n能够开发和指引本经销商在维修领域的技术发展方向n需具备6-7年以上的汽车维修经验（参照值）2主任维修技师n作为公司内部在汽车维修方面的资深专家n在多个不同的能力、技能和知识领域具有深入的知识n能够向普通服务人员提供多方面的指导n能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源n需具备3－5年以上的汽车服务经验（参照值）3高级维修技师n能够独立解决较为复杂的汽车维修问题n具备基本的管理技能，能够领导一个维修小组并协调好工作n需要具备2年以上的汽车服务经验（参照值）4维修技师n掌握基本的汽车维修技能及相关知识n能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题n需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作n需要具备1年以上的汽车服务经验（参照值）5助理维修技师n对汽车维修所需的工作知识有初步的了解n具备至少6个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初步的汽车维修问题n需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作6徒工n缺乏汽车维修经验，处于汽车维修的入门学习阶段n至少需要6个月以上的徒工经验，才可以进入助理技师的专业等级评定维修技师序列：第二部分：操作规则一、1销售部员工的进入标准：销售总监不参加专业序列评定除销售总监外，所有工作满三个月以上的正式销售部员工均可以参加销售专业序列的评定，包括销售支持人员和前台2服务部员工的进入标准服务总监不参加专业序列评定除服务总监外，所有工作满三个月以上的正式服务部员工均可以参加服务专业序列的评定，包括服务支持人员服务经理建议参加服务顾问序列的专业等级评定技术经理建议参加维修技师序列的专业等级评定备件销售、精品附件销售人员，建议参加销售序列的专业等级评定其他人员（如索赔员、工具资料管理员等），可以自行选择参加任一专业序列的评定，也可以不参加3二、和销售总监、服务总监一样，市场总监和财务总监的更换需要经过厂家AC中心的评价，其他部分负责人由总经理评价。其他部门员工不参与专业序列评定，但可参加针对自身所在岗位的人岗匹配评价。除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以上，方能参加下一等级的评估奥迪经销商销售部和服务部员工参加专业序列评定的进入标准：其他部门人员参加能力评定的进入标准：其他岗位工作满三个月以上的正式员工可以参加岗位能力的评估，工作满一年以上且人岗匹配率高于110％的员工，可以根据个人能力特长和发展意愿参加其他岗位的评价，申请岗位轮换。三、人岗匹配的评估时间安排1每年可举行“一大”、“一小”两次评估“一大”：每年进行一次固定时间的集中评估“一小”：年中可根据实际需要，针对个别人进行一次临时评估2各经销商可以根据自己的时间要求，安排两次评估的具体时间三、评估人员的组成和主要职责1评估人员应该由经销商自己组建的评估委员会组成2评估委员会将作为一个常设机构存在，其职责是：审核修订经销商内部的评估规则和流程审核和确定人岗匹配的候选人名单参加人岗匹配的评审会议，严格根据评估标准，对候选人进行准确评价讨论确认最终评估结果3评估小组委员会的成员应包括：总经理总经理助理销售总监服务总监人力资源负责人其他部门负责人，如市场总监、财务总监、客户经理、综合部经理等四、评估结果1人岗匹配比率在90%及以上时，方可认为该员工胜任所评估的等级。2五、评估结果的应用1员工经过认定的专业序列等级在经销商内部有效。23专业序列的建立目的是为员工的职业发展提供很好的发展方向指导。员工在获取相应的专业序列等级后，需要经销商提供足够的资源支持，例如培训资源。每个职业等级对应的人岗匹配率在90%－110%之间。不够90%的，需要参加下一级别的等级评定。超过110%的，可以参加上一级别的等级评定。与薪酬的关联：员工的收入水平应该和其专业序列的评定结果直接相关。通常其薪酬水平的调整应在评估结果确认后立即体现。第三部分：评估流程步骤阶段主要工作责任部门第一步计划人力资源部做好年度专业序列评估计划人力资源部总经理审核计划并批准总经理第二步组建评估委员会组建专业序列评估委员会（每年定期组建和审定委员会名单）人力资源部人力资源部制定或修订完善评估章程，并培训评估委员会人力资源部第三步准备人力资源部–候选人年度工作主要成果–候选人个人述职（资深及以上级别的评估需要）人力资源部初审候选人名单和候选材料人力资源部总经理确认候选名单总经理评估委员会范围内传阅候选人材料评估委员会第四步评估人力资源部组织年度评估会议人力资源部评估委员会成员参加评估会议评估委员会各部门向人力资源部提交年度能力评估候选人名单，并提交候选人材料。候选人材料主要包括：第五步初审人力资源部收集和汇总评估结果人力资源部人力资源部对初评结果提出初步意见人力资源部第六步复审评估委员会复核人力资源部整理的评估结果和评估意见评估委员会总经理最终确认评估结果并通知人力资源部总经理第七步结果应用人力资源部根据评估结果，进行相关人事调整，包括：人力资源部–薪酬方案的调整–职称变化–其他被评估人员上级完成评估表的“能力发展建议”部分管理层人力资源部向一汽大众报送人员评估结果人力资源部一汽大众根据评估结果，建立人员职业等级数据库一汽大众第四部分：评分标准能力级别代表阶段等级水平描述极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题能够代表公司和外部专家进行交流通常是此领域公认的专家和资源很高的能力水平能够指导他人在能力方面的发展对知识技能有非常完整的了解与掌握能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训能力和知识与技能水平可以划分为以下五个不同的等级。以下给出了五个等级不同的典型能力特征描述。这些能力特征将作为评估委员会对员工进行能力评价的标准。领导创新指导阶段54较高的能力水平能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作能够解决困难的问题能够相当独立的开展工作可以向他人传授一些知识和提供技能指导一定的能力水平基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去能够独立工作，并解决简单或明确的问题入门初始者对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能应用阶段扩展阶段学习阶段321第五部分：能力定义一、能力定义的框架所有岗位的能力要求和评估标准从三个方面提出，分别是：1价值观：2行为能力：3知识与技能：二、销售部人员能力定义三、服务部人员能力定义四、二手车部人员能力定义五、市场部人员能力定义六、财务部人员能力定义七、人力资源部人员能力定义八、客服部人员能力定义九、综合部人员能力定义指对于该岗位人员而言，必须具备的价值观。通常价值观要求反映的是员工的动机、态度和价值观等；指为了更有效的完成工作任务而应具备的典型行为特征；指为了更有效的完成工作任务而应具备的各种知识和技能。典型的知识与技能包括汽车知识、产品知识、工具的掌握、工艺流程的掌握等。第六部分：评估表格销售部二手车部财务部人力资源部使用指导：双击下列图标，即可打开相应部门的人岗匹配表格。服务部市场部客服部综合部销售总监、服务总监、市场总监和财务总监由奥迪厂方统一进行评价，客服经理、人力资源经理和综合部经理及二手车总监由总经理进行评价。请针对每一项能力指标，根据能力“评分标准”，对员工实际能力水平进行打分，在“个人评价”栏（黄色区域）填入相应分数“1－5分”，即可得出个人的人岗匹配率（绿色区域）。综合部人岗匹配表二、销售部人员能力定义●返回1价值观忠诚责任感自我管理创业心/事业心诚信坚持性主动性敬业精神创造性2行为能力战略执行商业敏感技术权威认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。时刻以奥迪和公司利益为第一出发点，在积极主动促进工作目标达成的同时，始终保持严谨细致、精益求精的工作态度。诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。所表现的是对于新的工作模式、方法以及业界最佳实践的积极探索和不断追求。深刻理解公司战略，并重视向团队成员的宣导，利用制定合理有效的长短期计划，将公司战略目标有效分解与落实。敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结果。表现出有道德原则的业绩表现和良好的商业道德，体现道德原则、价值观和行为的一致性，构建诚信与信誉所表现的是对于达成目标或者目的的坚决和执着的追求；在遭遇阻力时，没有降低目标为达成目标和满足合作伙伴的需求，能勇于承担责任，并积极地寻求创新的方法和不断地进行尝试。认清自我所扮演的角色，坚守指责本分，认真工作，自我督促，积极面对所从事职业的各项挑战。擅长应用专业技术知识、技