离职率调查报告（精编4篇）

离职率调查报告（精编4篇）【导读引言】网友为您整理收集的“离职率调查报告（精编4篇）”精编多篇优质文档，以供您学习参考，希望对您有所帮助，喜欢就下载吧！离职率1离职率=离职人数/工资册平均人数*100%离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。新进率=新进人数/工资册平均人数*100%净流动率=补充人数/工资册平均人数*100%所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数一、概念离职率员工离职率，又称员工流动率、员工流失率、人力资源离职（流失、流动率），是用来衡量企业内部人力资源流动情况及稳定程度的一个重要指标，它能客观反映出企业对员工的吸引与满意情况。离职人数包括辞职、免职、解职人数。统计离职率时通常是以月为单位。如果以年度为单位，就需要考虑到更多变化因素，如季节、周期及其他变动等。离职率过高说明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较大矛盾、员工薪酬满意度低、员工敬业忠诚度低，企业的凝聚力下降。过高的离职率将导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织效率下降。离职率过低过低的离职率一定程度上说明企业有可能固步自封，创新能力弱，外部竞争力水平低，规模发展缓慢。正常离职率在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。二、常用计算方法常见人力资源流动率计算公式有以下几种：（1）人力资源离职率：=（离职人数/工资册平均人数）*100%也就是以某一单位时间（例如：以月为单位）的离职人数，除以工资册上的平均人数然后乘以100%。“工资册上的平均人数”是指月初人数加月末人数然后除以二。（2）人力资源新进率（EmploymentRate）：=（新进人数/工资册平均人数）*100%（3）净人力资源流动率（NetlaborTurnoverRate）：=（补充人数/工资册平均人数）*100%补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。三、关于月离职率计算标准的争议按通俗理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。而在离职率计算中，通常又是以“某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比”来表示，正式职工平均人数是按“单位时间期初人数与期末人数的平均值”来理解。这样计算就可能出现上述，即离职率超出100%。难道员工全部离职了吗？而，如果不考虑其他因素，员工真的是全部离职，那么，按这种方法计算出来的离职率就=200%了，显然，这与人们理解的“离职率”是矛盾的，因此，目前的计算方法存在一定误区。四、关于年离职率的计算方法我们了解到科学计算月离职率的方法后，那么，如何计算半年或一年的离职率？半年或一年的离职率是否等于各月离职率的平均？我们还是参照上述案例来讨论：（1）如以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率：＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%（2）如以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率：＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%也许大部分人事经理更喜欢第二种方法，因为它显示的结果更为“美观”。那么我们可以分析：a。从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。b。若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。按上述，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。所以，月平均方法计算离职率并不科学。回答人的补充2010-12-3119:00员工流动率：其实就是指在一定的时期内，公司员工的流动性数量占固定员工数的比率。1、本期离职人数/（本期新进人数+上期末人数）2、本期离职人数/期末人数3、本期离职人数/期初人数4、本期离职人数/本期平均人数市场上常见以上四种，个人采用第一种。原因见下例：某公司3月末5人，4月进入5人，离职9人，4月末只剩1人。请问公司4月离职率？很简单，第一种方法结果90%，第二种900%，第三种180%，第四种300%离职率就其概念来讲是不应该超过100%的——————————————————————————————————————调查显示，10%—20%的员工流动率对企业长远发展有好处。但骨干人员应是留用重点如何降低员工流动率企业内的员工，真正成为具有增值力的人力资源，通常必须具有四种能力：p1/p生产力：投入的减少与产值增加，二者同时发生；p2/p进阶力，员工本身能够执行同一职务逐级而上的能力；p3/p调任力，员工能够接受平行发展，胜任不同职务的能力；p4/p留任力，员工在未来三年内，继续服务的意愿。p在前述四种能力中，第四种能力其实是关键，如果员工没有留任的意愿，前述三种能量都无法发挥出来。因此，作为人力资源管理人员，如何降低员工流动率，提高留任率，就成为人力资源管理功能的第一考量。p谈到降低流动率就必须先定义“流动率”，美国劳工部定义人才的流动是以组织为畛域，凡是人的进出都被计入。因此，无论自动的辞职或被动的裁员、解雇、退休、死亡等等都属于流动范围，只是对于企业意义而言，只有自动的辞职会产生组织效应。所以，一般而言，降低流动率都是指降低辞职率。p员工辞职所导致的成本很多，可以计算的包括，新人雇聘成本（广告费、人才中介费、报到手续），面谈成本（直接如果单位主管面谈，间接如人力资源部门面谈作业），离职成本（离职手续、离职面谈、工作代理）以及学习成本（新进人员讲习在职训练及试用）等等不一而足。这些林林总总的内部雇聘人员标准成本计算，应该是参与人员的时薪+福利+行政设备或设施费用。p根据美国业界粗估，一般人员的流动成本的约为半年薪资，而专业及管理人员则为一年薪资总额。因此，流动成本不可谓不大。p进一步谈到如何降低员工流动率，应该从员工流动的原因着手。在许多员工流动率的调查中可以看出，员工流动情形的约分三个阶段：第一阶段是20岁到30岁，第二阶段是30岁到45岁，第三阶段是45岁到55岁，自55岁后流动率就开始下降。时段的界限固然或有推移，但前后不大。p30岁以前的流动原因多半是性向与兴趣的稳定性，30岁到45岁流动的原因多半是待遇与事业发展的进取性，至于45岁到55岁则属于开拓第二事业的博弈性。配合人不同阶段不同的需求，企业可提供的薪酬待遇与事业发展应人而定。但许多员工满意度调查中显示出，员工流动的原因中，高居不下的是与主管领导风格的不合。即使在许多研究中，领导风格多有所变化，但员工对其仍有一致的期待。此外，组织前瞻与团队文化可以说是第三项员工流动的原因，人力资源部门降低流动率，可以就这三方面努力。p一、建立组织前瞻与团队文化。一个组织必须对员工提出远景（Vision）：指出组织发展的希望所在，才会提升员工努力与留任的决心。例如事业的理念、产品或服务的优势、长期的策略、人才的尊重、绩效的要求，让员工清楚地了解自己的未来。同时，团队文化的塑造和调理，使员工能够融和相处，蕴积能量，不致相互排斥，甚至劣弊驱逐良习。p二、维持具备竞争性的待遇，属于成长型的企业，尤其需要提供可与同业竞争的薪酬以吸引及维系人才，短期性激励是低薪加奖金，长期性激励则是股票。例如科技型公司常采用的股票激励选择权方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才资源部门规划的留才策略，一个四年期认股的计划，加上前后锁定的服务年资要求以及配发方式，可以留住人才七年。所以，对于精英设计人才大概也绑住了其精华年段。p三、主管的领导风格。在领导的各式理论中，固然可因部属不同而调整，但是，人工作的基本形态及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也会增加，为因应这种趋势，主管（Supervisors）或经理（Managers）在西方许多新出版的人力资源书籍中被称为领导。重点在于带人，以达成组织的目标，这其中有几个转折走向。p1、自救火队长式的解决问题，至培训及协助部属具有解决问题的能力，并让部属有荣耀。p2、激励部属的诀窍在发掘部属的长处，回馈来自于组织全方位而非单一主管或层峰,建立员工自我搜寻回馈系统，以与组织需求的配合。p3、对部属卸除掌控意识，降低设限，提高作业自由度，加上耐心的教导，同时，对员工的工作保持高度的兴趣及感应度，是促进与部属良性沟通的不二法门。p4、权力的下授是权力的扩张，资讯的分享是资讯的激荡与加值（Value-added），让员工拥有及参预决策的过程，同时了解决策的成果与风险，员工才会全力以赴，没有部属――何来领导？参考资料：离职率分析报告22009年度员工离职率分析报告一、分析目的1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。二、数据来源及计算方法1、分析数据来源本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。2、计算方法员工（月）年度离职率=（月）年度累计离职人数/（月）年度累计在岗人数*100%，（月）年度在岗人数=（月）年初人数+（月）年度内累计入职人数三、离职数据分析为更全面地反映2009年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职级离职率等四个层面进行分析。（一）年度离职率（总体离职率）2009年度总体离职率=38人/（173人+5人）*100%=%从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（15%）。因公司今年未有大的项目启动，工资实际降低，加上合同到期不续签等现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。（二）各月份离职率（具体数据见下图）从以上数据上看，公司在2009年上半年度离职率较高，下半年度离职率呈现平稳。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其影响因素主要表现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在1月、2月离职的愿望不强。第二，公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此因素的影响，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过10%。其影响因素主要表现为：第一，在3月份，本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。第二，受公司内部各因素影响，公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘，也受此因素的影响。（三）各岗位序列离职率根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中，管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，策划类包括产品研发中心、策划部。各岗位序列的（年度）离职情况如下图：从上图显示的数据上看，公司管理类岗位的总体离职率最低，而工程类、策划类岗位的总体离职率明显偏高，其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远