年度项目部激励与考核方案

2010年度项目层激励与考核方案一、激励思想公司目前正处于一个快速发展的时期，项目部的人员技术与管理能力参差不齐，由于公司一直在尝试对项目部实施有效的考核与激励措施，从2009年的经验中发现，适当的考核与激励对一个项目部具有强烈的激励作用。在对公司全体上下区域总部负责人，公司总部高管以及主要项目经理的调查后发现，公司的一线项目部总体心态非常积极向上，强烈希望公司能够给予一个相对公平的考核，并对考核结果实施公平、透明的激励措施。考核与激励能够得到全体中高层人员的支持的环境下是非常容易取得成功的，也能够为景龙取得下一步大发展奠定坚实的基础。本方案在对项目部工作性质与装饰工程合同充分研究的基础上以成本管理为核心，围绕成本控制、进度控制、质量与安全控制、项目管理制度执行、人才培养五个方面展开考核，通过考核反映项目执行状况，并引导项目部从被动管理走向主动管理，降低总部项目管理压力和风险，实现公司项目100％结算，淘汰落后激励先进，使得项目部争相学习，快速提高技术与管理技能，实现2010年集团10亿施工目标，并为2011年实现15亿施工目标培养合格的技术与管理人才。二、项目考核指标与目标设定2.二级项目管理团队2.1二级管理团队成员构成二级项目管理团队公司层：包括二级团队负责人，下辖专职计划员、专职成本与预算员，专职采购员，高级资料员，高级绘图员，团队负责人在现代项目管理尤其是目标管理方面素质不够的，设立副手，对二级团队设立团队年薪总额，团队下辖的专职职能人员业务水平受总部职能部门的监督与管理，行政上直接受二级团队负责人的管理。二级项目团队项目层：项目经理、技术主管、项目总务、施工员、现场的资料员、绘图员、物控员等2.2二级项目管理的薪酬构成二级项目管理团队公司层：实行年薪和利润奖励提成相结合的制度。年薪分为基本薪酬和年终绩效薪酬，在月度发放，年终绩效薪酬与利润提成两者取其高作为年终奖金。二级项目管理团队项目层：基本薪酬+项目结算奖金（成本目标为基础），基本薪酬在月度发放，项目结算奖金按照项目实际执行情况发放。100000000*20%=2000万团队角色基薪总额年终奖金利润提成备注二级团队负责人8-10万10万利润*3%（预算标准按照1个亿，18%的利润预算，7个人的人均7.7万，共54万，负责人40%，约21万）补助理年2万元，以培养新的二级负责人助理（兼职为主）主办计划员4-5双薪主办成本预算员3.5-4.5双薪主办采购员3.5-4.5双薪主办资料员3.5-4.5双薪主办绘图员3.5-4.5双薪项目部现场人员按照公司已经制定的制度执行按照成本目标责任制的成本节约额的70%作为项目部奖金2.3.考核目标设置考核指标目标权重该项满分计算方式考核周期成本偏差不高于预算成本30％30分分累计实际成本执行预算成本累计实际完成工作量的30月度、结算考核进度偏差不迟于计划进度30％30分分人天）实际累计完成工作量（人天）计划累计完成工作量（30月度、结算考核质量安全符合公司质量标准没有安全事故30％30分月度例行检查或抽查质量、安全发现问题每例扣5分，发生安全事故损失超过2000元该项为0分并视情况追究其它关联责任，2000元以下的每次扣10分。月度、结算考核项目管理制度执行及时并按标准执行公司制度10％10分不及时执行公司制度或不按标准执行公司制度每例扣2分，不执行每例扣5分，扣完为止。月度、结算考核进度回款按合同规定及时收取进度款公司按照进度回款和进度实际进展拨付项目进度款，超进度或超额支付每次扣5分月度、结算考核人才培养实习项目经理人实习技术主管人项目申请内部结算时由人力资源部组织对人才培养对象实施知识与技能测试，测试平均结结算考核实习总务人实习施工员人实习质安员人果90分及以上该项目部结算考核加5分，低于80分该项目部结算考核扣减5分。说明：1、本激励与考核方案认定的项目开始标志是公司正式委任项目经理，并对项目经理下达明确的项目任务，项目结束标志是项目部通过客户工程验收和内部结算，并将售后工作正式移交客服部。2、月度考核得分＝成本偏差得分＋进度控制得分＋质量安全得分－制度执行扣分，月度考核得分最高分为150分，月度考核系数为100项目月度考核得分。3、项目结算考核得分＝（项目各月度考核得分与项目完工考核得分之和/考核总次数）＋人才培养得分，项目结算考核得分最高分120分，结算考核系数为100项目结算考核得分。三、薪酬与激励1、项目管理团队月度绩效薪酬1）项目经理、技术主管、项目总务绩效薪酬＝岗位标准绩效薪酬×项目月度考核系数，其中月度考核系数为100项目月度考核得分2）其他员工绩效薪酬＝岗位标准绩效薪酬×项目月度考核系数×个人月度考核系数3）区域工程负责人绩效薪酬＝岗位标准绩效薪酬×所负责项目月度考核系数平均数2、结算考核与激励1）项目团队的结算考核激励奖金：项目团队激励提成＋总成本节约×50％－总成本超支×100％2）项目激励提成比例为：大货、酒店类为预算总成本的0.35%关系户私宅、别墅家装类为预算总成本的0.7%大堂、板房类为预算总成本的0.9％3）项目团队奖金分配建议比例，项目经理可根据项目实际情况作适当调整，报总部批准后执行区域负责人15％项目经理35％技术主管15％项目总务10％施工员（段长）15％其他人员10％，部分缺失的岗位分配额按照其他参与分配的岗位比例为标准分配下去。3、因项目管理不到位造成的返工损失、材料库存损失按照60％计入项目成本，40％成本由项目管理团队、施工班组的薪酬收入承担，具体视责任情况制定承担比例。四、项目团队各岗位绩效考核指标1、项目经理、技术主管、项目总务项目团队的项目经理、技术主管、项目总务需要对项目所有目标负责，这三类岗位采用项目考核方案作为个人考核方案。2、段长、施工员考核指标目标权重该项满分计算方式考核周期成本偏差不高于预算成本30％30分分累计实际成本执行预算成本累计实际完成工作量的30月度、结算考核进度偏差不迟于计划进度30％30分分人天）实际累计完成工作量（人天）计划累计完成工作量（30月度、结算考核质量安全符合公司质量标准没有安全事故30％30分月度例行检查或抽查质量、安全发现问题每例扣5分，发生安全事故该项为0分。月度、结算考核项目管理制度执行及时并按标准执行公司制度10％10分不及时执行公司制度或不按标准执行公司制度每例扣2分，不执行每例扣5分，扣完为止。月度、结算考核3、预算计划员考核指标目标权重该项满分计算方式考核周期预算准确性没有遗漏预算项目预算单价与计算没有错误30％25出现预算遗漏、单价错误、计算错误或预算编制不符合规范每例扣5分，直至该项总分扣完月度、结算考核进度准确性工作量估计准确，没有因计划编制疏漏造成进度问题30％30因计划编制疏忽或遗漏造成进度滞后且影响较大的情况时，每例扣5－10分，具体由项目经理确认月度、结算考核计划变更及时性及时拿到甲方签证，并及时变更到项目计划30％251．实际计划执行当影响到基线计划时应及时报总部批准，没有按照要求及时报总部批准的情况每例扣10分；2．甲方变更工作内容需要及时拿到对方签证而变更基线计划，如出现工作疏忽造成签证无月度、结算考核法取得时整个项目期间不予考核；3．向总部申请变更基线计划时应当获得甲方工作任务变更签证，如变更基线计划而未取得签证，每例扣10分。档案管理责任按规范做好档案管理工作10％10严格执行项目档案管理工作，在例行检查中发现不符合管理规范、记录不清晰、工作失误疏忽情形的，每例扣5分。月度、结算考核公司制度执行及时并并标准执行公司制度10％10严格执行与岗位有关的公司制度，不执行或不及时、准确执行，每例扣5分。月度、结算考核4、采购员考核指标目标权重该项满分计算方式考核周期采购交期及时交货率100％30％30没按计划交货每例扣10分，如果没按计划交货影响到项目关键路径计划该项得分为0月度、结算考核材料合格率≥95％30％30材料批量合格率低于95％每例扣5分月度、结算考核成本节约不高于预算材料成本25％25分实际累计采购成本预算采购成本25月度、结算考核公司制度执行及时并并标准执行公司制度15％15严格执行与岗位有关的公司制度，不执行或不及时、准确执行，每例扣5分。月度、结算考核5、物控员考核指标目标权重该项满分计算方式考核周期库存准确性账实相符30％30账实总值或单项材料数量偏差超过2％该项得分为零，2％以内时每发现一例账实不符扣罚10分。月度、结算考核库存安全性存货安全30％301、发生偷盗、火灾事故时项目期间不予考核2、库存工作不到位导致破损变质、丢失而造成存货超过1000元损失时该项考核为0分，并接受相关物控管理制度的处罚。3、库存工作不到位导致破损变质、丢失而造月度、结算考核成存货低于1000元损失的每例扣10分，并接受相关物控管理制度的处罚。库存规范执行按规范做好仓库管理工作40％401、出入库手续不规范每例扣5分2、库存摆放或出入库方法不规范每例扣5分3、仓库有安全隐患、标志标识不规范每例扣5分4、库存量低于安全库存需要及时提出申购和跟催采购员，如因工作失误造成项目计划延误每例扣5分5、其他该执行的公司制度而执行不到位每例扣3分月度、结算考核6、质安员考核指标目标权重该项满分计算方式考核周期安全规范执行按制度、计划执行安全规范40％40公司例行检查、抽查，项目经理、总务等例行检查发现安全规范执行不到位每例扣5分发生安全事故时该项不予考核月度、结算考核质量管理及时发现质量问题40％40质量计划执行出现遗漏情况每例扣5分公司例行检查、项目经理等例行检查发现质量检查有遗漏、疏忽情况每例扣5分因质量检查没有及时发现导致发生质量事故1000元以上返工损失时该项得分为0月度、结算考核公司制度执行及时、准确执行公司制度20％20没有按照公司制度要求及时、准确执行相关制度情况时，每例扣5分。月度、结算考核6、行政出纳考核指标目标权重该项满分计算方式考核周期考核与工资制定按时做好入职、考核工作，并按照公司规范及时制定工资表30％301、按制度要求做好员工入职登记、薪资变更工作，对于没有及时和按要求做好工作的，每例扣5分；2、定期做好项目部成员的考核工作，并及时做好项目的工资表和工资发放，对于不及时或没有按照规范做好考核与工资表制定、发放工作的每例扣5分。现金出纳责任做好项目资金服务工作，做到零投诉30％30做好项目部的财务费用审核、报销工作，并做好相关账务登记工作，做到账务准确、现金安全、零差错，对于发现账务错误、服务态度差、现金发放出现错误情形者，每例扣5分。公司制度执行及时、准确执行公司制度40％40没有按照公司制度要求及时、准确执行相关制度情况时，每例扣5分。月度、结算考核附：项目部组织结构（不同类型项目有所调整）区域工程负责人技术主管项目总务段长预算计划员采购员物控员行政出纳质安员炊事员杂工班组施工班组项目经理施工员段长施工班组施工员2010年度在职人员激励方案（不包括各项目部、设计部）一、激励思想景龙公司处于快速发展阶段，在快速发展阶段会出现大量的管理真空与无法预计的风险，高层管理人员的能力、动力与责任感对企业的成功极为重要，本方案的设计核心在于激励高层管理人员以极大的责任心和工作、学习动力来领导下属团队的成功，通过高层管理人员执行与控制领导企业取得巨大成功，在企业取得成功的同时，企业高层、中层、基层员工能够分享企业的成功。二、激励方案1、景龙员工的收入＝岗位工资＋绩效考核工资＋年终奖金，年终奖金是在年终考核达到一定条件才有资格取得年终奖金，其中：1）公司管理层：直属部门年终考核得分或平均分85分及以上，才有资格参与年终激励方案分配；2）部门员工：部门年终考核得分85分或以上，部门才有资格参与年终激励方案分配2、区域总部年终奖金来源与分配方式：1）区域总部年终奖金来源是区域总部所负责的项目利润的提成，提成比例是7％，如北京假设2010年工程利润为2000万，按照8％比例的提成合计北京区域总部2010年提成为160万。2）区域总部参与分配的部门与比例（以总提成额的100％比例分