斗山中国法人MBO绩效考核方案

‹#›斗山中国法人MBO方案‹#›介绍绩效考核结构绩效考核过程-过程概要-各个阶段详细内容KPI考核的SMART原则目录‹#›绩效考核制度（MBO）的意义定义以提高职员的业绩和能力为目的，对业绩和能力定期实行考核的制度重要性公司-公司人力政策方向的确定基准-可搜集有关提高职员业绩和发展能力的信息职员-正确理解业务的目标-为职工提供公平合理的报酬‹#›“我在我们部的职位最低，我的考核分数肯定最低。有必要努力工作吗？”“这次轮到张科长升职，给他最高的考核分数吧”考核误区-①以工龄为主的考核‹#›考核误区-②以控制为主的考核“同一公司的职员应该用同样的指标来进行考核，这才公正。”“那位同事工作做得很棒，但是对我不太好..!”‹#›考核误区-③未与公司战略联系的考核部长:“我们部门职员的工作业绩都很好，但是为什么我们部门的总体业绩不怎么样啊？”职员:“我们部门的目标和我的工作有什么联系呢？”……………………………………100%‹#›绩效考核（MBO）的导入主观性考核工龄为主的考核控制为主的考核能力，业绩为主的考核培育为主的考核考核者与考核对象共同设定目标，并对考核对象的全年业绩进行考核定义效果客观性考核完成公司业绩人才培育‹#›介绍绩效考核结构绩效考核过程-过程概要-各个阶段详细内容KPI考核的SMART原则目录‹#›什么是KPI?KPI（KeyPerformanceIndicators，关键业绩指标）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。‹#›•来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。•关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。•KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。•KPI是组织上下认同的管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；员工是自己绩效的主人，必须发挥积极性和主动性，主动参与到绩效管理中。KPI的来源－公司战略‹#›绩效考核结构的主要内容（概括）划分内容重点1.考核项目由KPI考核，人才培育考核，定性考核组成根据管理者/职员的职责采取不同的比重通过人才培育考核强调组织管理人员的重要性，并通过下达领导的任务加强执行能力一般考核项目中难以反映的内容将由上级组织负责人进行定性考核考核项目比重管理人员KPI考核70%人才培育考核10%定性考核20%‹#›2.考核等级综合绩效考核等级：4级-非常优秀:优秀地完成目标-优秀:完成目标水准-一般:接近目标水准-不及格:没有达到目标水准正确反映业绩的差异3.考核权/考核集团以顶头上司为中心赋予考核权力及职责考核对象考核者调整/批准人管理者上级领导再上级领导职员管理者上级领导加强顶头上司的考核权力保持业绩管理部门与被考核部门一致绩效考核结构的主要内容（概括）划分内容重点各个项目考核:根据所定的Target程度制定业绩的上(Cap)下(Threshold)区间，在此区间内按目标完成程度打分-Threshold:业绩的底线-Target:目标水准-Cap:业绩的上限‹#›绩效考核结构的主要内容（概括）4.考核方式考核者对各个项目进行打分，并乘以权数算出最终考核分数及等级调整/批准人对各个项目进行核对后确定考核分数及等级与总公司制度保持统一由绩效管理直接负责人进行考核由再上级上司进行检讨后最终确定划分内容重点‹#›1.考核项目–KPI考核1财务KPI考核项目内容战略课题KPI考核项目内容能对短期财务目标进行检验的考核指标-销售额,EBIT,FCF等运营与战略战略KPI:加强竞争力中长期战略所需要的有关业务目标考核指标运营KPI:虽不能被财务KPI,战略KPI所覆盖，但是为提高竞争力所需要的有关运营的考核指标为达成各组的目标需要完成的个人目标考核指标-管理者的财务/战略/运营KPI及目标水准下传给个人-对年初难以设定目标的业务另行考核原有业务KPI虽然与管理者KPI无关，但是原有任务有关的的课题及目标的考核指标-另设KPI管理者KPI考核项目职员KPI考核项目*非财务部门人员的财务KPI只分解到部长‹#›人才培育1.考核项目–人才培育/定性考核23人才培育划分(分数)内容培育下属职员(5分)自我开发(5分)(10分)定性考核贡献度划分(分数)内容协助程度对上级领导业绩的影响及贡献程度对其他部门或职员工作的影响和贡献程度考虑其他部门及职员工作的协助态度和努力程度(5分)(5分)目标难易度*达成目标的难易程度(10分)*目标难易度评价为总经理定性评价‹#›2.考核等级–各个项目考核尺度各项考核尺度考核分数评分方法根据所定的目标水准，制定业绩的上(Cap)下(Threshold)区间，在此区间内按目标完成程度进行评分定量考核项目定性考核项目根据区间内目标完成程度进行评分目标水准考核分数90120100ThresholdTargetCapAB根据目标设定时设定的Target,Threshold,Cap水准，进行评分计算式1)B区间(超出目标时):100+20×(业绩-计划)/(Cap-计划)A区间(未完成目标时):100-10×(业绩-计划)/(计划-T/H)1)四舍五入,刘小数点一位Threshold（低线）Target（目标）Cap（极限）业绩的最低水准业绩目标水准业绩的最高水准90分100分120分各个等级的意义及分数意义分数‹#›-顶头上司进行考核后，由再上级上司进行调整/批准划分职责/责任考核者调整/批准人给考核对象划分考核等级并主导考核过程-目标设定及协商-中间检讨及指导-实行绩效考核及等级划分-为了确定等级与调整/批准人进行协商-反馈检讨考核结果的妥当性并通过核对调整/批准考核等级-目标设定时确定目标-检讨考核者的考核内容及过失-如依据不充分，发生过失时要求重新考核-通过核对调整等级并确定考核等级负责人顶头上司再上级上司考核对象备注职员管理者考核权管理者上级领导上级领导再上级领导上级领导负责的部门里最终确定考核等级职员管理者海外法人各个事业部门内确定最终考核等级3.考核权‹#›介绍绩效考核结构绩效考核过程-过程概要-各个阶段详细内容KPI考核的SMART原则目录‹#›绩效考核Process-Process概要-详细内容•设定目标•中间监督/指导•考核‹#›绩效考核过程概要内容:主要活动:实行时间:目标设定中间检查/指导考核设定个人绩效考核项目及目标水准对各个考核项目的目标完成程度进行中间检查及业务指导对技校进行最终评估并算出考核等级共享目标并设立与上级组织相符的个人目标考核者和考核对象将对考核项目和目标水准进行协商检查部门内个人目标的适当性和与部门内目标的一致性进行通过正式的个人面谈对对各个项目的进程进行分析对不足的项目提供支援及提高业绩方案实施自我评估及上级评估考核者和考核对象之间进行考核面谈算出考核分数及考核等级顶头上司和再上级上司之间进行核对年初每年二次每年一次‹#›绩效考核过程的详细步骤反馈考核中间检查/指导目标修改设定目标1)共享/分配目标设定绩效目标设定目标面谈及目标确定目标检讨/批准中间检查面谈准备进行中间检查面谈及整理最终结果进行自我评估上司进行评估(分数)进行评价面谈参考测定及确定反馈及结果整理/纪录目标修改必要时算出评估登记1234567891110考核对象顶头上司再上级上司必要时‹#›绩效考核Process-Process概要-详细内容•设定目标•中间监督/指导•考核‹#›目标共享会议内容/步骤定义设定个人目标时共享上级组织的绩效目标，讨论为实现上级组织绩效目标而需要的个人职责/责任及个人KPI步骤①共享本年度上级组织KPI及目标水准②共享及讨论实现上级组织目标的重点实行计划③根据重点实行计划讨论个人的职责/责任④讨论个人需执行的必要活动⑤设定个人KPI(草案)准备资料考核者-上级组织的KPI及目标水准，业务计划，业务内容等考核对象–指出相应职务/职责的资料(JobRequirement等),上年度主要绩效资料主管者考核者Template/产物目标CascadingMatrix,个人KPI设定格式目标共享会议概要1‹#›目标共享会议指引使用目标分配矩阵主要活动备注主体时间共享本年度上级组织的目标水准管理者½小时①掌握个人的职责/责任-记载上级组织对各个KPI的职责/责任程度②个人职责/责任具体化-记载对上级组织KPI的各个职员的职责/责任-记载个人本身业务的职责/责任管理者，职员1小时使用KPI及目标设定书使用事业计划书共享/讨论为实现目标所需的重点计划职员(个别实行)½小时管理者，职员½小时目标共享按上级组织KPI分配个人的职责/责任设定个人KPI搜集及检讨③设定个人KPI-根据个人的职责/责任和上级组织KPI下联指引设定个人的KPI④搜集及检查KPI-检查个人职责/责任及KPI是否分配无误‹#›①个人职责具体化组/部门XX国内营业部考核对象职位组/部门KPI国内总销售额OperatingProfit债券回收率…个人原有业务目标水准1,900亿285亿元3.2回OOO营业总部(副部长)主要任务全部任务全部任务KPI设定全年销售计划通过加强核心顾客的需求管理增大订货量发掘新顾客分析各个产品的应立即损失l制定为提高盈利的方案调整各种有关销售的费用目标水准OOO营业主管1(课长)主要任务部分任务部分任务对政府交流业务KPI持续访问新客户，原有客户致力于销售核心战略性产品发掘新顾客加强有关销售·定购的协商设立改善盈利的方案립目标水准OOO债券管理1(代理)主要任务全部任务对迟还贷款进行分析及制定对案KPI回收销售债券加强回收赊账（외상매출채권)活动目标水准OOO营业计划(代理)主要任务部分任务确立对新顾客的销售计划KPI调查/分析特殊时期的购物计划分析整月的业绩并设立解决方案目标分配矩阵（CascadingMatrix）-目标CascadingMatrix:制定个人职责/责任‹#›②个人KPI设定(管理者)-设定个人KPI并在下面表格中填写指标划分上级领导KPI管理者KPIKPI设定依据财务KPI运营KPI战略KPI管理者KPI设定格式指标划分管理者KPIKPI设定依据财务KPI运营KPI战略KPI上级领导KPICascading有关个人单独业务的KPI设定按照上级领导的KPI指标分别记录依据KPI及目标设定指引设定KPI或者删去与业务无关的内容填写设定KPI的依据对虽然没有从上级领导的KPI下传,但是需要独自进行的业务制定KPIABDCABCDC说明‹#›个人KPI设定格式划分有关팀KPI主要任务个人KPI备注战略性课题KPI原有业务KPIN/A部门/组:职位:姓名:说明按照KPI种类划分-战略性课题KPI:与팀KPI及目标实现有关的KPI-原有业务