3绩效沟通

绩效管理主讲：陈爱吾中南林学院人力资源管理教研室联系方式：13875886959或[e-mail]人力资源管理专业选修课绩效管理工作流程图绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训第三章绩效沟通第一节概述一、绩效沟通的目的和内容1、绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。2、沟通在管理中的重要地位。研究表明：一个正常人每天花60-80%的时间在沟通活动上普林斯顿大学调查：智慧、专业技术、经验占成功25%；良好的人际沟通占75%用在各种沟通技术上的时间比例：读写倾听说倾听53%说16%读17%写14%管理者的时间分配管理者的时间分配一般经理成功的经理有效的经理19%32%29%20%48%28%11%13%44%26%19%11%传统管理人力资源管理沟通联络3、绩效沟通的重要性某大型房地产公司欲招聘部门经理，这家公司规模恢宏、资金雄厚、环境优越、待遇优厚，招聘广告在报上登出后，立刻收到几百份应聘材料，公司经材料筛癣初试、复试、领导会商，A和B脱颖而出，他们被告知在一星期内听候通知。对比两人情况，从“软件”来看，A和B实力相当，难分高低；“从“硬件”来看，A有一点略占优势，他应聘的职位刚好是大学所学的专业，且具备此专业丰富的工作经验；而B却只有经验，学的是相关专业。如果你是A或B，你怎么做？案例在等侯通知期间，A信心十足，只静候通知。B则主动与该公司人事主管通过两次电话。第一次电话中，B对该公司提供给自己面试的机会诚恳表示谢意，并感谢人事主管的关照和帮助，祝他工作愉快、顺心！第二次电话，B说明公司对自己有强烈的吸引力，表达了经慎重考虑后十分想为公司效劳的愿望！每次言辞恳切，只是寥寥数语。一星期后，B接到了被录用的通知。绩效计划沟通1.讨论公司的工作目标*公司下一阶段的工作目标是什么？*本部门的职责和任务是什么？*这些任务是如何与公司工作目标相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的目标分解为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？4、绩效沟通的内容计划沟通辅导沟通考核沟通反馈沟通二、绩效沟通的方式1、正式的绩效沟通（笔录）书面报告定期会面（一对一面谈）团队会谈2、非正式的绩效沟通（走动管理）3、局域网沟通第二节沟通技巧一、沟通的含义1、沟通就是双方之间的信息交流过程2、沟通的意义在于传递想法而非传递信息本身二、沟通的过程沟通过程示意图信息源编码传送渠道解码接受者反应反馈沟通环境信息源编码通道解码接受者反馈噪声噪声噪声噪声沟通过程的要素信息源（信息发起者）编码（组织信息）传送渠道（语言、非语言、沟通技术）解码（接受信息并对信息作出解释）信息接受者反应（接受者对信息的理解和态度）反馈（接受者将反应传回给信息源）沟通环境（时间、地点、双方的背景）非语言行为与符号的类型眼神与面部表情体语与手势装饰性符号（衣着、颜色、气味）近体语副语言（音质、音幅、音调、音色）时间与空间沟通障碍分析过滤人为操纵信息使之显得更受欢迎选择性知觉根据个人的需要、动机、经验、背景及其它个人特征去选择信息。防御受到威胁的人倾向于自我保护语言语言对不同的人来说有不同的含义二、建设性沟通1、什么是建设性沟通管理者常关心通过沟通让对方理解自己的意图，并不关心员工的感受唯一的办法是换位思考2、建设性沟通技巧在组织信息时的运用完全性原则(提供全部必要信息)对称性原则(看对象和环境说话)二、建设性沟通3、建设性沟通中的三个合理定位原则对事不对人(问题导向与人身导向)责任导向(自我显性沟通与自我隐性沟通)事实导向(事实描述、后果描述）4、建设性沟通中的积极倾听技巧5、建设性沟通中的非语言沟通支持性沟通的原则原则一：问题取向而非个人取向原则二：保持体验、意识、态度及沟通的一致性原则三：沟通中多描述少评价原则四：鼓励而非贬低他人原则五：具体而非笼统原则六：平等而流畅的交流原则七：对自己所讲的话负责原则八：主动倾听而非单向传递信息防御心理个人感受自尊心受到打击或个人受到威胁。个人的首要任务在于自我保护。将精力放在建立防御机制而非倾听他人的意见上。常见的人际反应是攻击、愤怒、竞争和逃避。不认可心理员工感到自己没有能力、没有价值或不重要。重新建立自我价值感成为首要目标。将精力放在显示自己的重要性而非倾听他人的意见上。常见的行为包括炫耀、自我中心、退缩以及缺乏动机。常见的防御反应紧张不舒服生理反应加速被情境支配反抗的冲动强烈的疏离感心理紊乱沟通要具体“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”有效的沟通步骤了解你要说什么了解你的对象引起对方注意举例确定对方明白了你的意思不时要求回馈把话说清楚，听清楚测测你的“眼力”目的：锻炼观察的能力自由结对＼仔细观察自己的搭档一分钟＼一分钟后，彼此转过脸去，再不能看自己的搭档＼每人做７处以上的外观改变，改变可以是细微的也可以一目了然＼让对方说出都做了哪些改变倾听松下幸之助：首先细心倾听他人的意见。艾科卡：我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人说话的学院。……假如你要发动人们为你工作，你就一定要好好听别人讲话。作为一名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。玛丽·凯：一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。“听君一席话，胜读十年书”根本不听假装在听有选择听全神贯注倾听如家人唠叨青蛙状如报告、聊天又称聆听最高境界听的五个层次四种主动倾听方式获取信息式倾听批判式倾听情感移入式倾听享乐式倾听获取信息式倾听识别中心思想1.中心思想(centralidea)2.主要观点(mainheads)3.支持性观点(supportingpoints)识别支持性材料在头脑中形成框架预言接下来要说的内容把观点与你的经验联系起来寻找相似点和区别质疑质疑批判式倾听确定说话者的动机对观点进行质疑和提问把事实从观点中区分出来承认自己的偏见评价信息情感移入式倾听识别情感倾听叙述表示同情享乐式倾听男女沟通风格的差异男性报告式交谈(report-talk)维护身份、展示知识和技能并使自己处于关注中心从解决问题的角度来看待问题经常打断和下命令男女沟通风格的差异女性联系式交谈(rapport-talk)导致与他人亲密相处、建立相互关系和对经验进行比较使用人称代词和更加强调语气的副词经常提问和辩解四种基本的沟通风格低支配高支配高社交性低社交性无尾熊型老虎型孔雀型猫头鹰型IIIIII驾驭型（老虎型）典型特征：独立自主、讲求成果、效率导向、坦率果决、任务挂帅行为准则：目标与方向明确、易抓住重点、简明表达自己意见、讲求实际、果断、客观、追求成果和竞争力强、愿意承担风险驾驭型（老虎型）风格判定线索：喜欢告知别人事情、指挥别人工作时精力旺盛、动作迅速说话简明、速度快、一针见血喜欢提高音量、加强语气表示意见时目光逼人喜欢冒险、作决定明快讨厌别人决策缓慢一本正经工作至上，注重成果有时间观念表现型（孔雀型）典型特征：热力四散、爱出风头、喜好玩乐、乐观外向行为准则：擅长情绪化表达自己、好高骛远、常以新奇手法处理问题、喜欢冒险以争取机会擅长幽默和即兴的行为方式、常能提高士气、擅长说服教育表现型（孔雀型）风格判定线索：喜好玩乐对单调系统化的事反感爱说笑话、有时流于不切主题喜交各种朋友说话声调及音量变化很大脸上表情丰富、擅肢体语言经常告诉别人事情经常率先提出新计划作决定明快平易型（无尾熊）典型特征：支持别人、关心他人、态度合作、应对自如、忠心行为准则：容易同情别人的需求、对别人行为动机相当敏感、在解决人际问题时最能将心比心、设身处地为他人着想、但较难坚持原则平易型（无尾熊）风格判定线索：注重人情、团队精神比较在乎别人的评价及想法面部表情和目光很友善态度随和、不夸张对时间安排有弹性开会时较沉默、易配合别人不会积极主动作决定说话速度不快走路步伐不快分析型（猫头鹰型）典型特征：讲求逻辑、贯彻始终、一本正经、有条不紊、谨慎小心、足智多谋行为准则：喜欢以精确，深思熟虑和按部就班的方式做事、在做事前通常先搜集数据然后加以评估、这类人多勤奋、客观、组织能力强分析型（猫头鹰型）风格判定线索：通常不爱说话、表情也较少走路步伐缓慢说话时声调较轻行事谨慎、不喜欢冒险小心做研究、考虑许多做决定慢不会给人施加压力行为较为刻板做事讲求事实、佐证有时间观念人际沟通的三种意识父母-----父母成人-----成人儿童-----儿童夫妻对话(1)成人对成人夫:今天晚上,我们去哪里吃饭?成人对成人妻:前段时间你不是说想吃肯德基吗,那今天晚上我们去,好吗?夫妻对话(2)成人与成人夫:我的格子衬衣在什么地方?父母对儿童妻:你呀,什么都不知道,就差一点儿要我喂饭给你吃了.夫妻对话(3)儿童对父母夫:唉哟,我又头痛了,真难受,------父母对儿童你也许是太紧张太累了,快躺下休息吧.我去拿点止痛药片给你吃.喝杯热茶也许会好一些,我这就去给你沏杯茶.亲爱的,别难过,一会就会好起来的.夫妻对话(４)父母对父母夫:老张又出了风流韵事了,我早就看出,他还会在男女关系上犯错误的.父母对父母妻:我见了他就恶心,你瞧他那臭德性!一见了女人就嘻皮笑脸的,一肚子坏水.结论：有些夫妻几乎事无论大小都容易争吵,因为双方都以父母意识对待双方,把对方看作儿童,互相指责,都不服气.结论：有些夫妻感情好,只不过是双方都以儿童意识对儿童意识,一起游戏,吃喝玩乐,除此以外,他们很少以成人意识对成人意识的交往,缺少互相尊重和逐渐深入的理解.第三节绩效反馈一、绩效反馈的含义使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段正面反馈、负面反馈、中立反馈第三节绩效反馈二、如何对错误的行为进行反馈建设性的批评是战略性的（不拘小节）建设性的批评是维护对方自尊的（白眼）建设性的批评发生在恰当的环境中（一对一面谈）建设性的批评是以进步为导向的（应该如何）建设性的批评是互动式的（双向交流）建设性的批评是灵活的（因时因人因事）建设性的批评能够传递帮助信息（不整人）第三节绩效反馈三、如何对正确的行为进行反馈管理者往往会忽视对于正确行为的反馈（缺点不说不知道，优点不说跑不了）管理者对于犯错误减少视而不见第三节绩效反馈四、有效的自我反馈机制自我反馈指在建立一套严格的、明确的绩效反馈标准的基础上使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制。第三节绩效反馈五、绩效反馈面谈1、绩效反馈面谈的目的对绩效评价的结果达成共识使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点制定绩效改进计划修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划第三节绩效反馈2、绩效反馈面谈的前期准备管理者：选择合适的面谈时间、地点和环境，设计面谈的过程，收集整理面谈中需要的信息资料员工：收集整理面谈中需要的信息资料，草拟个人发展计划，安排好个人工作注意事项：坦诚相见，耐心解释评价结果，给员工发表意见的机会，充分激励，不怕承认错误，形成书面记录案例分析你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差不多，你们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好象有不少变化。上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原本希望王敏能把你原来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管理工作上，现在看起来王敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏对的的提升有些嫉妒，要你小心。这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错的，各种技能