3绩效管理

第三章绩效管理学习目标：1、绩效管理的含义、目的和功能。2、绩效管理的关键要素及其普遍存在的问题。3、绩效管理系统的流程。4、绩效管理所面临的变革环境。5、自我管理法。6、360度绩效考评法第三章绩效管理重点：1、绩效管理的关键要素及其普遍存在的问题；2、绩效管理系统的流程。难点：绩效管理系统的流程。第三章绩效管理第一节绩效管理概述第二节绩效管理系统第三节绩效管理面临的挑战第三章绩效管理第一节绩效管理概述第二节绩效管理系统第三节绩效管理面临的挑战第一节绩效管理概述一、绩效管理的含义1、英国罗杰斯和布瑞得鲁普：绩效管理是管理组织绩效的系统，其核心在于与组织战略、结构及技术事业系统联系。2、艾恩斯沃斯、奎因：绩效管理系统是管理员工绩效的系统，绩效管理是组织对个人关于其工作绩效以及发展潜力的评估与奖惩。3、绩效管理系统是管理组织与员工绩效的综合体。第一节绩效管理概述一、绩效管理的含义绩效管理绩效考核1、从战略的高度对绩效进行管理2、着眼于组织绩效和长远发展3、一个完整的管理过程4、侧重于信息沟通与绩效提高5、伴随着管理活动的全过程6、事先的沟通与承诺1、对个人或部门的绩效的评价2、着眼于个人或部门的绩效3、管理过程中的局部环节和手段4、侧重于判断和评估5、只出现在特定的时期6、事后的评价第一节绩效管理概述一、绩效管理的含义绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理是以绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统，是一个有序的复杂的管理活动过程，着眼于员工个体绩效的提高，同时注重员工绩效和组织绩效的有机结合，最终实现企业总体效率和效能的提升。第一节绩效管理概述二、绩效管理的目的1、使人力资源管理与企业的战略目标相联系。2、促进组织内部信息沟通和企业文化建设。3、使人力资源管理成为一个完整的系统。第一节绩效管理概述二、绩效管理的目的1、使人力资源管理与企业的战略目标相联系。公司战略职能战略业务战略业务战略职能战略职能战略一、确定经营范围和领域二、进行资源分配，实现战略意图竞争战略，事业部门应在什么样的基础上进行竞争实现公司和事业部门的战略计划1、使人力资源管理与企业的战略目标相联系。第一节绩效管理概述三、绩效管理的功能1、激励功能2、控制功能3、沟通功能4、规范功能5、发展功能第一节绩效管理概述四、绩效管理的关键要素和普遍存在的问题（一）绩效管理的关键要素1、绩效管理必须与组织的战略、目标以及文化保持一致性。2、开放的沟通必须贯穿于绩效管理的全过程。第一节绩效管理概述四、绩效管理的关键要素和普遍存在的问题（二）绩效管理普遍存在的问题1、绩效管理与组织战略脱节。2、缺乏一个畅通的沟通渠道。3、将绩效考核等同于绩效管理。4、绩效管理目标单一化。5、绩效管理只是人力资源部门的工作。第三章绩效管理第一节绩效管理概述第二节绩效管理系统第三节绩效管理面临的挑战第二节绩效管理系统一、绩效管理系统模型绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核以及绩效评价与反馈机制是绩效管理系统的四个组成部分。第二节绩效管理系统一、绩效管理系统模型第二节绩效管理系统二、绩效管理系统设计的基础环境（一）关键行为人1、雇员及其管理者。2、高层管理者。3、人力资源管理者。第二节绩效管理系统二、绩效管理系统设计的基础环境（二）绩效诊断1、组织的使命；2、组织的目标是什么，这一目标是否为组织的全体成员所知道，组织成员对绩效的总体认识是什么；3、组织文化；4、组织架构，包括决策程序和工作设计过程；5、绩效管理活动同其他人事或人力资源政策以及措施是否符合；6、沟通系统；7、奖励系统。第二节绩效管理系统二、绩效管理系统设计的基础环境（二）绩效诊断绩效变量绩效层次组织层次过程层次个人层次使命/目标组织的使命与目标是否适应经济、政治和文化现实？过程目标能否保证组织或个人使命和目标的实现？个人的专长和个人目标是否与组织的目标一致？系统设计组织系统是否提供支持预期绩效的结构和政策？按这种方法设计的过程能否以系统的方式运行？个人设计是否支持个人的绩效？第二节绩效管理系统二、绩效管理系统设计的基础环境（二）绩效诊断绩效变量绩效层次组织层次过程层次个人层次能力组织是否有实现其使命和目标的领导、资本和基础设施？过程是否有取得预期绩效的能力（质量、数量和时间）？个人是否在心理、体力和情感上具有取得预期绩效的能力？动机政策、文化和奖励系统是否支持预期的绩效？过程是否提供了维护自己需要的信息和人力因素？个人是否愿意完成组织要求的一切工作？专长组织是否建立并维护人事选拔和培训的政策以及相关的资源？发展专长的过程能否满足动态过程所提出的不断变化的需求？个人是否有实现预期绩效的技能和经验？第二节绩效管理系统三、绩效考核计划制定（一）明确绩效考核的目的1、订立绩效目标的依据。2、评估过往，改善现时。3、为员工任用、调配、升降提供依据。4、评估培训需要，检验培训效果。5、确定薪酬的依据。第二节绩效管理系统三、绩效考核计划制定（二）选择绩效考核的对象考核对象应依据现实需要而定，可以是员工个人、小组、团队、职能部门甚至整个企业。第二节绩效管理系统三、绩效考核计划制定（三）确定考核的内容考核内容一般包括员工的工作业绩和态度，通常以工作说明书作为衡量员工绩效的标准。一般包括德、能、勤、绩四个方面的内容。第二节绩效管理系统三、绩效考核计划制定（四）明确考核的时间1、考评时机，即什么时候考评，这取决于实际的工作需要和员工的工作种类。2、考评频率，即多长时间考评一次。第二节绩效管理系统四、绩效考核（一）编制考核标准1、标准强度和频率2、标号3、标度第二节绩效管理系统四、绩效考核（二）设计考核方法选择一种合适的考核方法，需要考虑：1、绩效考核的目标。2、绩效考核的成本。3、企业员工的受教育程度。4、被评价的对象。5、工作性质。第二节绩效管理系统四、绩效考核（三）培训考核者与被考核者第二节绩效管理系统四、绩效考核（三）培训考核者与被考核者对考核的培训要点如下：1、认真讲解考核内容及考核标准。2、提高考核者的考察力和判断力，避免常见的考核误差，如首因效应误差、晕轮效应误差等。3、考核工作需要的技术准备、如确立良好的绩效与处理表现不佳员工的方法、分析员工的个别特型方法、界定职位职责的方法等。4、加强对考评者有关考评重要性的培训，使他们重视考评工作。第二节绩效管理系统四、绩效考核（四）绩效考核的执行与实施实施绩效考核是指对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。（五）绩效考核结果的处理绩效考核结果的处理就是通过对考核实施过程所获得的数据进行汇总、分类，利用数据统计方法进行加工、整理，以及考核结果的处理过程。第二节绩效管理系统五、绩效面谈及考核结果运用（一）面谈中要掌握的技巧绩效面谈，是指经理人与下属之间共同针对绩效考核结果所做出的检视与讨论，作为现代绩效管理区别于传统绩效考核的主要特征，绩效面谈是各级管理人员阐明管理意志，调查员工思想，增进上下级感情的有效工具。第二节绩效管理系统五、绩效面谈及考核结果运用（一）面谈中要掌握的技巧各级主管在绩效面谈中应掌握以下原则：1、应快速及时，切勿等到问题恶化，或者事情过去很久之后再进行。2、对事不对人，仅仅针对所发生的具体事例提出批评，切忌从不当工作行为中引申出个人素质方面的攻击指责。3、明确具体，有关评估应有具体的说明，并言之有据，以客观、如实描述员工工作情况的资料为依据，陈述具体行为和事实，避免内容空泛、无针对性。第二节绩效管理系统五、绩效面谈及考核结果运用（一）面谈中要掌握的技巧各级主管在绩效面谈中应掌握以下原则：4、听并鼓励下属说话，多给员工一点说话时间。5、提出对员工的支持帮助计划。6、聚焦于工作表现，强调未来发展，不能将业绩评估与工资、晋升直接混为一谈。第二节绩效管理系统五、绩效面谈及考核结果运用（一）面谈中要掌握的技巧绩效反馈后，员工工作行为主要有以下几种反应：1、积极主动地工作。2、保持原来的工作态度。3、消极被动的工作。4、抵制工作。第二节绩效管理系统五、绩效面谈及考核结果运用（二）绩效评价误差因素分析1、系统设计的偏差2、考评过程中的心理偏差第二节绩效管理系统六、对绩效管理系统的监督1、对于最基础的层次，可以在程序方面对绩效管理进行监督。2、对于更为复杂的评价，要求对表格所提供的书面资料进行分析。3、对完成的表格还可以进行内容方面的分析，以证实工作目标与“优良”的目标一致。第三章绩效管理第一节绩效管理概述第二节绩效管理系统第三节绩效管理面临的挑战第三节绩效管理面临的挑战一、变革之中的绩效管理1、社会经济环境的变化2、企业管理实践的转变第三节绩效管理面临的挑战二、绩效管理的发展1、自我管理法2、360度绩效考评法3、基于互联网的绩效管理系统