41卓越绩效领导

方圆管理改进团队2011年10月《卓越绩效评价准则》4.1领导何为领导？n解字n定义：所谓领导，就是指在社会共同活动中，具有影响力的个人和集体在组织中通过指挥、引导、说服、激励等途径，动员下属实现共同目标的过程。对人们施加影响是领导活动实质之所在。n领导活动的四个构成方面：–前提：存在于社会群体中–主体：领导者和被领导者–手段：调动和激励下属的方式–目标：领导要有目标2领导的职能3导航引导导航引导组织指挥协调沟通激励组织指挥协调沟通激励控制监督控制监督领导的重要职能：领航与引导如果组织是一艘船舰，那么领导者就是舵手，要领导组织驶向一个光辉的彼岸——领导，顾名思义就是“领航和引导”4领航领航引导引导l建立组织未来的发展方向和绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实l未来发展方向和目标，通常体现于组织的使命和愿景l在组织中建立一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围l组织文化应以组织的使命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等要点领导的职能：组织5传统的组织机构现代的组织机构直线制结构直线制结构职能型结构职能型结构事业部型结构事业部型结构基于团队的结构基于团队的结构矩阵式结构矩阵式结构无边界组织无边界组织学习型组织学习型组织领导的职能：激励n1943年，美国心理学家马斯洛，需要层次理论–生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我价值实现n50年代，美国心理学家赫兹伯格，激励－保健双因素理论–激励因素：成就/认可/晋升/责任/工作本身–保健因素：公司政策与管理方式/上级监督/工作条件/人际/薪金n麦格雷戈，X－Y理论n弗鲁姆，期望理论：动力＝效价×期望值–动力：指一个人所受激励的程度–效价：一个人对某一结果的偏好程度，效果的价值–期望值：某一特别行动会导致一个预期结果的概率6领导的职能：控制和监督n控制组织绩效n完善组织治理–所有权和经营决策权分离–委托－代理关系7使命、愿景和价值观是企业文化的核心和灵魂，也是制定企业战略的前提8职能战略（目标/举措）企业经营战略（目标/举措）使命愿景核心价值观企业战略（目标/举措）n我们为什么存在n我们要成为什么n我们相信什么n发展路线图是企业文化的核心和灵魂那么，什么是企业文化？9•是一种氛围•不是管理方法，而是形成管理方法的理念•不是行为活动，而是产生行为活动的原因•不是工作，而是对工作的感情•不是地位，而是对地位的心态•不是服务，而是服务中精神境界•总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力定义理解•企业文化是企业在长期的生产经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有组织特点的使命与愿景、精神与价值观、运营理念，及其在生产经营实践、管理制度、员工行为方式上的体现和企业对外形象的总和。企业文化体系包括四个层面，其核心是使命、愿景和价值观10形象制度行为使命愿景价值观推进系统包括名称、商标、产品、宣传手册、广告、办公环境、员工服饰、VI、网站等包括规章制度、行为规范、流程等企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射是指组织在长期发展中所形成和遵循的基本信念和行为准则，是进行企业文化建设和推动企业文化发展的保障机制，监控企业文化的宣传和执行情况，不断的完善和发展企业文化企业文化体系结构图核心价值观也是制定战略和实现战略的内在动力11是我们相信什么是公司的精神和持久的原则是一套不需要外部调整的永恒指导原则是公司的“遗传密码”，100年都不会变是固有的、不容亵渎的，是不能为了一时方便或利益而让步的职能战略（目标/举措）企业经营战略（目标/举措）使命愿景核心价值企业战略（目标/举措）世界上一些保持基业长青的企业都坚持自己的核心价值观12惠普之道的七大核心价值•我们热忱对待客户•我们信任和尊重个人•我们追求卓越的成就与贡献•我们注重速度和灵活性•我们专注有意义的创新•我们靠团队精神达到共同目标•我们在经营活动中坚持诚实与正直沃尔玛的核心价值观•超出顾客的期望波音的核心价值观•领导航空工业，永为先驱3M的核心价值观•服务顾客重于一切默克的核心价值观•我们从事保存和改善生命的事业我国企业在进行企业文化建设中存在很多问题，第一是对企业文化的认识存在误区13•有的企业建立了其所谓的“企业文化”，但更关注的是企业外在的表现形式•认为企业文化就是标识（Logo）、企业和员工外在形象、豪言壮语和文体活动等•在很多企业的网站上，“企业文化”栏目下，随处可见领导视察和员工文体活动成为栏目主要内容问题现象企业文化建设应重点放在价值观的培养和建设上第二，是缺乏建设手段和组织保证14•很多企业在建设企业文化时“摸着石头过河”，缺乏科学的调研手段、提炼提升技术和内化外宣控制•国内企业建设企业文化时，组织保证也很弱，好一点的有专职的企业文化部，有的把企业文化工作放在行政部门上，有的放在党群部门，有的放在人力资源部门等等，谁也不愿承担具体事务问题现象•企业文化建设要运用科学的手段进行调研和提炼核心价值观•坚持不懈宣传和渗透•高层领导必须重视企业文化建设•设立专门的企业文化推广部门，并且在公司管理中占很重要的位置•海尔收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化第三，企业文化不能成为体系、随意性大15•国内企业文化借鉴别人的多，自己独到的少，参照西方的多，融会民族的少，口号形式的多，主体精神的少，能够在战略、策略和执行层面形成体系的不多•企业文化无法形成体系，直接造成企业文化“虚化”•企业文化四个层次缺乏一致性，没有转化为企业的管理行为，缺乏经过整合的推进系统•随意性大，核心价值观可以变来变去•企业文化做不到持续改进问题现象•企业文化应象我们建立质量管理体系、财务体系一样，建立企业文化体系•要不断的改进企业文化最后，企业文化没有成为企业差异化竞争的手段16•国内一些企业的企业文化不能成为自己差异化竞争的手段•企业文化成为给人看的，不自己的用的，公众无法真切感受问题现象•世界上很多优秀企业的企业文化都成为其核心竞争力之一•惠普之道、联想的创新文化、IBM的服务文化等都是公众所熟悉的“企业伪文化”主要有两种，一种是“老板文化”17n“企业伪文化”，指一种表里不一的双重或多重标准，由企业所有者或核心管理者个人建立的不为全体员工的所认同并遵守的，与企业实际经营管理行为不符或相背离的理念与行为方式的总和n老板文化是指老板一个人的文化•老板文化一个特点是具有相当的强制性–老板个人的价值观与是非评价标准就是企业的标准，碰不得，更改不了–企业能做多大、做多久，往往取决于老板个人的文化修养境界与能力边界•老板文化另一个特点是它的不统一性，如在强调忠诚和责任方面–员工要无条件地忠诚于企业，企业却存在对员工的忠诚，可以任意地解雇开除员工–很多企业要求员工更为自觉地多承担工作责任，但企业除了付给员工应得的工资报酬外却不愿承担任何责任–很多企业在生产经营活动中充满对消费者的不忠诚和不负责任的行为另一种伪文化是政客文化18•政客文化一个特点是带有很强的政治色彩–国有企业的管理者多为政府委派，这本身就决定了某些管理者“政治基因”–在文化导向上更多表现为宣扬和倡导与企业经营脱节但却“与时俱进”的各种理念与文化观–某些国有企业管理者的个人目标在于追求仕途的升迁，所以无法与企业目标实现统一•政客文化另一个特点是它具有很强的时效性–领导变了，文化也要变–变来变去的文化最终就是面目全非的文化，员工也就自然没有了“文化”企业文化建设主要分两个大步骤，第一步是建立过程，主要是价值观的提炼与确定（一）19启动诊断提炼确定•成立企业文化推进小组，由公司高层领导担任组长，各部门核心骨干当组员•项目策划，制定方案•参加企业文化知识培训•让员工充分参与•以下发文件或召开会议的方式宣布企业文化建设工作正式启动•重点是建立集团文化理念体系企业文化建设主要分两个大步骤，第一步是建立过程，主要是价值观的提炼与确定（二）20启动诊断提炼确定•运用问卷调查、现场考察、阅读历史资料、访谈等诊断工具•行业分析•客户和潜在客户分析•股东、员工分析•企业历史分析•企业现状和经营特点•创办者和企业家管理风格•社会责任分析等企业文化建设主要分两个大步骤，第一步是建立过程，主要是价值观的提炼与确定（三）21启动诊断提炼确定•需要牢记的是，我们不是在为企业创造“新”的文化，而是：–将原来模糊不清的价值观提炼出来–将原来的价值观当中不适应企业发展的因素淘汰掉–建立适合现代企业发展并且能为企业全体员工所接受的价值观–归纳价值观从员工、顾客、股东、金融家、供应商、社会和环境七元素来考虑•两个基本原则：–尊重现实，充分尊重企业历史和价值观的现状–超越现实，引入现代企业价值观体系企业文化建设主要分两个大步骤，第一步是建立过程，主要是价值观的提炼与确定（四）22启动诊断提炼确定•提炼后，将公司的核心层人员召集在一起，反复争论确定理念体系内容•确定后，再经过反复研究确定企业的价值观和核心价值观•最后形成企业文化手册第二步是企业文化的落实（一）23宣传、沟通培育行为转换长期建设•应设立一个企业文化推进部门•通过言语、动作和物质等类型的企业符号来传播•价值观的传播与推进要做到贴近生产、贴近经营、贴近管理、贴近改革和进入班子、进入班组、进入现场、进入市场•对价值观的学习和认同必须先从领导层做起，然后再要求员工•通过沟通接受反馈意见，对企业文化手册进行修改第二步是企业文化的落实（一）24宣传、沟通培育行为转换长期建设•例子一：–松下公司为了培育“亲和”的精神，规定每天早上8点，全公司员工集中在一起齐唱公司歌曲，背诵员工信条：“惟有本公司每一位成员亲和协力、至诚团结，才能促成进步与发展”。•例子二：–蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼地体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子。第二步是企业文化的落实（二）25宣传、沟通培育行为转换长期建设•企业制度建设要以价值观为核心和导向•完善各种企业制度•先严格要求中高层领导严格遵守，再严格要求员工遵守•每年组织一些活动，如精英活动、事件宣传、优秀评比等•重点是员工工作的核心价值观与公司核心价值一致性的培育第二步是企业文化的落实（三）26宣传、沟通培育行为转换长期建设•以价值观为核心的管理制度对员工的日常工作行为进行监督、约束、指导•从员工在被强制下执行到自觉按规定办事•行为转换要从高层员工先开始，然后是中层和基层员工。•一旦员工将公司行为规范转化为习惯，企业文化可以说得到落实第二步是企业文化的落实（四）27宣传、沟通培育行为转换长期建设•每年要制定企业文化建设预算•建立包括物质激励、精神激励和工作激励的激励机制•建立企业文化绩效考评机制•每年通过分析对企业文化进行不断调整•要把企业文化长期建设成为类似教派般的文化，成为企业的核心竞争力最后集团在建立企业文化时，集团本部与分子公司一般只需坚持“5个统一”，然后建立各自的企业文化体系28集团文化建设统一使命统一愿景统一核心价值观统一VI统一企业精神29目录1.领导2.企业文化3.企业社会责任4.标准条款五大利益相关方30企业社会责任的定义n企业社会责任（CSR，CorporateSocialResponsibility）就是指企业在创造利润，对股东利益负责的同时，主动承担对企业员工、消费者、环境和社区的责任。nCSR强调企业应承担起对社会的责任：企业可以追求利润，但不能成为只知道赚钱的机器。企业应成为社会的模范公民，接受社会道德约束，自身发展的同时回报社会。n并非对社会中的所有人负责，只对利益相关者(stakeholder)负责31企业社会责任在法律中的体现n企业社会责任的有关内容已经体现在中国的多部法律之中–劳工保护：劳动法、劳动合同法；–产品质量：产品质量法；–环境保护：环境保护法、水法；–商业贿赂：刑法。n集中体现在公司法和企业法中《公司法》第五条：–公司从事经营活动，