4奖优罚劣的绩效管理

绩效管理技术第一节绩效管理系统设计第二节绩效管理系统的有效运行1、绩效管理的培训策略和方法2、绩效面谈的方式3、改进工作绩效的策略4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法第三节绩效考评方法的选择与应用1、绩效考评方法的选择2、绩效考评方法的应用第一节绩效管理系统的设计•绩效管理的准备阶段•绩效管理的实施阶段•绩效管理的考评阶段•绩效管理的总结阶段•绩效管理的应用开发阶段准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发绩效管理的准备阶段•[相关知识]–员工绩效的内涵–绩效考评的效标–绩效考评的类型•[工作程序和方法]1、明确绩效管理的参与者2、绩效考评方法的选择3、确定各类人员绩效考评要素和评价体系4、对绩效管理的运行程序的要求准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发绩效管理的实施阶段•[工作程序和方法]1、收集信息与资料积累2、绩效沟通与管理准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发绩效管理的考评阶段•[工作程序与方法]（1）提高绩效考评的准确性-----考评误差（2）保证绩效考评的公正性-----保障系统（3）考评结果的反馈-------------绩效沟通面谈（4）考评表格的再检验（5）考评方法的再审准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发基本概念•绩效•绩效评价/绩效评估/绩效考评/绩效考核•绩效管理绩效含义的学科视角•管理学视角——绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。•经济学视角——绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺），体现了市场经济的等价交换原则。•社会学视角——绩效意味着每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。•绩效（performance）–是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。•绩效评价（performanceappraisal）–是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。–绩效评价的三层含义：（1）是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；（2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩,进行以事实为依据的评价.•绩效管理（performancemanagement）–是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效－绩效评价－绩效管理绩效管理的功能（一）对企业而言的绩效管理功能1、诊断功能：对组织进行诊断分析，为组织变革和组织发展提供重要的依据2、监测功能（显示组织的实际运行情况）3、导向功能（激励与诱导）4、竞争功能（奖励与晋级）（二）对员工而言的绩效管理功能1、激励功能2、规范功能（人力资源管理标准化）3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全体员工、发挥个人长处）4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系）5、沟通功能绩效管理的功能员工绩效的内涵绩效评价标准组织战略组织的长期与短期目标以及价值观个人行为客观结果个人特征（知识、技能、能力）环境限制组织文化、经济条件工作分析目标管理工作群体规范绩效考评的效标•特征性效标•行为性效标•结果性效标绩效评价的内容•能力评价–基础能力、业务能力、素质能力•工作态度评价–纪律性、协调性、积极性、责任感、自我开发热情•工作成绩评价–质量、数量、教育与指导、创造与改进原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”—绩效是结果（results）（2）“行为说”—绩效是行为（behavior）（3）“素质说”—强调员工潜能与绩效的关系（1）“结果说”—绩效是结果（results）•观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。•表示绩效结果的相关概念：–结果（results）–职责（accountability）–关键结果领域（keyresultareas）–责任、任务与事务（duties,tasksandactivities）–目标（objectivesorgoals）–产量（outputs）–关键成功因素（criticalsuccessfactors）•问题：设计绩效目标时如何区分以上概念？（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）•认为“结果说”存在的不足：–许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响–员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与工作任务–过分关注结果会导致忽视重要的行为过程•观点：–“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”（Murphy,1990）–“绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”（Campbell,1990）•启示：Borman&Motowidlo对于绩效的有意义的区分–任务绩效——指正式定义的工作的各个方面–关系绩效（周边绩效）——指组织自发性或超职责行为（3）“潜力说”—绩效是以素质为基础的员工潜能•观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。•绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）•启示：知识型员工的绩效评价与管理工作绩效考评的类型[考评信息的来源:考评者]•上级考评---直接上级、最高上级•同级考评•下级考评•自我考评•外人考评——顾客、专家•各自的优缺点、适用条件？绩效评价的主体（绩效评价信息来源）•可能的信息来源•各种来源的优势和劣势•适用条件绩效评价信息有哪些可能来源？•直接上司Supervisor•最高上司Higherlevelmanagement•同事Peers•下属Subordinates•自我Self•顾客Customs•评价小组Appraisalgroup选择绩效评价信息来源的前提条件•考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，并能够识别完成工作所必需的关键行为•考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上•考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价•（一）PDCA循环•（二）工作教导•（三）时间管理•（四）沟通管理•（五）目标管理•（六）项目管理•（七）绩效管理14个方法技术•（八）人性管理•（九）激励管理技术•（十）例外管理技术•（十一）授权管理技术•（十二）重点管理技术•（十三）目视管理技术•（十四）问题分析解决技术（1）直接上司Supervisor•优势：–等级制度强调主管对下属评价的决策权–主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间–主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优势•劣势：–主观性影响–观察时间不足–判断能力不足（2）最高上司Higherlevelmanagement•优势：–判断绩效与组织目标的一致性方面的优势–公正性•劣势：–信息不足（3）同事Peers•含义：由被评价者的同级人员进行的评价。–其中的同级人员，是指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员）•优势：•劣势：•影响因素：–同事之间的日常关系与相处时间长短–是否采取匿名的方式–对于与自己相近的被考评者评价更准确同事评价的适用性：•同级人员考评的两种方式：–同级人员提名——让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的同级人员–同级人员排名——要求每个员工根据一系列给定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价，并给出排名•适用范围：（4）下属Subordinates•注意事项：–匿名进行，并且“在人数方面是安全的”–可以引用顾问进行培训和指导下级参与评价的缺陷•下级缺乏进行有效评价的信息和技能•下级缺乏进行评价的经验•下级没有经过进行准确评估的培训•下级可能会抬高评价结果以避免上司报复•上级可能把过多精力用来取悦于下级•管理者的权威会受到动摇•下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价•被下属评价低的主管可能的三种表现：–我不会改变，这是原则–我可以立即改变–通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变•下属评价的作用：——有利于提高员工满意度——促进团队建设——识别具有晋升潜力的主管•例如：请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会议，在会上主管与下属人员讨论和解决共同关心的问题，从而建立一个高效的团队。下级参与评价（5）自我Self•理论依据：自我知觉理论•作用：–将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高了员工的尊严与自重，–减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发的可能性–提高员工对于计划目标的制定与实施的理解（6）顾客Customers•顾客评价的引入：–符合顾客需求导向的组织行为方式–有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解•局限：顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响（7）评价小组Appraisalgroup•评价小组，即外部专业人员考评–包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进行的现场工作调查、来自培训者的考评（1）评价中心：（2）现场调查评价（fieldreview）人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管认定。[为直线管理者提供专业帮助，提高整个组织考评过程的标准化程度]（3）培训者评价被考核者上级同事同事下属360度考核:说爱你不容易•收集信息与资料积累–目的：为保证绩效管理信息的有效性和可靠性–方式：定期或不定期采集和存贮相关信息–制度保证：原始记录和登记制度总结各种评价方法比较：•维度：–费用最小化–减少评定失误–提供反馈建议•绩效沟通与管理–有效的绩效管理系统在实施阶段的主要环节：•目标---计划---监督---指导总结绩效评价中易犯的错误•晕轮效应haloeffect•逻辑误差logicerror•宽大化倾向leniencytendency•严格化倾向strictnesstendency•居中趋势centraltendency•近期行为效应recenteffect如何理解绩效评价与绩效管理？•总结前面对于绩效的理解：绩效——是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。绩效——会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性。•由此决定了——对于员工绩效的评价也必须是多角度、多方位和多层次的绩效评价（performanceappraisal）•对绩效评价的理解：–是对个人与工作有关的优缺点的系统描述–是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程•绩效评价的定义：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。•绩效评价的三层含义：–（1）绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；–（2）绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；[强调正式的结构性制度]–（3）绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。–它是由观察和判断两个步骤组成–这两者都会受到偏见的影响，有关影响因素还包括：评价人、被评价人，以及评价人与被评价人之间的相互作用。–企业通过改进和完善绩效评价技术，和对人员进行培训等方法，可以减小评价偏见。绩效评价的影响因素绩效管理（performancemanagement）•绩效管理问题的提出•绩效管理的定义：–是指为了达成组织的目标