4政府绩效沟通

4.政府绩效沟通沟通政府绩效沟通政府绩效反馈政府绩效申诉面向公众的政府绩效沟通沟通无处不在！沟通的重要性管理就是沟通、沟通再沟通。——杰克·韦尔奇沟通的模式1948年，美国学者H·拉道威尔第一次提出沟通过程模式:在《传播在社会中的结构和功能》一文中，提出传播过程的五种基本要素即“5W”并按照一定的顺序将其排列，分别是：Who；SayWhat；inWhichChannel；toWhom；withWhatEffect。经过众多学者的发展和完善，形成了现有的得到普遍认同的沟通模式。信息1译码编码信息2反馈接收者发送者渠道噪音环境沟通的渠道：面对面讨论打电话发送电子邮件写备忘录或信函正式报告……各种渠道的特点沟通前准备：5W1H为什么要沟通？（Why）主要沟通什么内容？(What)什么时候比较合适？(When)在什么地方比较方便/有效？(Where)有哪些人参与？(Who)用什么方式？(How)沟通的种类沟通的方式正式沟通formalcommunication非正式沟通informalcommunication非正式沟通可能更有效！小故事:笑話產生的原因是什么不得要領“救火！救火！”電話裏傳來了緊急而恐慌的呼救聲。“在哪里？”消防隊的接線員問。“在我家！”“我是說失火的地點在哪里？”“在廚房！”“我知道，可是我們該怎樣去你家嘛？”“你們不是有救火車嗎？”——苦痛的感觉，源于无法有效沟通有效沟通需要什么条件？沟通中的主要障碍个人的沟通障碍1．文化、价值观等意识层面的问题。2．教育层次、学识、地位等阶层性问题。3．心理和情绪因素。好的情绪会让沟通变得更加流畅，而不佳的心理状态或情绪则会使沟通过程磕磕绊绊，变得低效、无效甚至是产生副作用。4．个体客观因素造成的障碍。如个体记忆不佳等机理性问题以及性别、年龄等差异所造成的理解偏差。5．其他因素。比如服装、仪表、措辞等给人造成的错误印象。如果在日常生活中您听到了这些话：“如果您的意思正是这样，那又为何不这么说？”、“我实在没听明白。”……那么，就是沟通障碍出现了。而通常这些话我们可能不会说出口，只是以皱眉或叹息的形式表达出来。组织沟通的障碍1．组织结构或制度问题。据统计，如果信息在高层管理者那里的正确性是100%，到了信息的接收者手里可能只剩下20%的正确性。这是因为，在沟通的过程中，各级管理者或部门都会把接受到的信息进行甄别，并且一层一层的过滤，然后再将可能是被断章取义的信息发布至下一层极。而且，在甄选过程中，还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。2．组织成员间相互不信任或缺乏尊重。有一项研究发现，在面对面的沟通中，有65%是以非语言信息如眼神、姿态等传递的，而这些非语言的信息恰恰代表了人的本能，可以反映一个人的真实想法。而在缺乏诚意的沟通中，管理者可能会出现语言信息与非语言信息不一致、说话的语气音调令人不安等现象。这些问题都会成为有效沟通的障碍。3．组织沟通的其他常见问题。（1）表达不清楚。（2）顾虑太多。（3）还常常存在管理者的观念、思维方式等造成的沟通障碍。排除障碍的有效途径障碍排除正确的表达有效的倾听和询问利用身体语言适宜的环境自信的态度，良好的心态沟通的障碍与克服内心障碍——自身修养技能障碍——技能训练环境障碍——改善环境……美女与巫婆即使是猪,也有优点!克服内心障碍——自大——不能有效倾听，强加意志自卑——不能有效表达……06年5月6日青歌赛上董卿问蒙古族青年歌手孟和达来:“如果今天在现场让你做个选择,你是继续拉马头琴,还是当歌手,二者只能选其一,你会如何选择?”孟和达来:“我能问你一个问题?在生活中你是选择要吃饭还是睡觉?”例子——问题出在哪儿？克服技能障碍——清晰地吐字观察身体语言有效地倾听改变表达方式Zcs-zh、ch、sh不分者练：四是四，十是十四是四，十是十；十四是十四，四十是四十；要想说好四和十，全靠舌头和牙齿。要想说对四，舌头碰牙齿；要想说对十，舌头别伸直。认真学，常练习，十四、四十、四十四。——见人就打招呼，必定是要下台；——挺胸收腹翘臀，必定是新官上任；——与人说话旋说旋走，必定是官运亨通控制着局势；——见人就低头闪道，肯定正在接受审查；——故做沉稳之状，使劲联系群众，这是又盯住了更重要的位置。身体语言——官态得体的身体语言——下列各种姿势，分别代表了什么意思？沟通的身体语言说话时捂上嘴（说话没把握或撒谎）；摇晃一只脚（厌烦）；把铅笔等物放到嘴里（需要更多的信息，焦虑）；没有/回避眼神的沟通（试图隐瞒什么）；擦鼻子（反对/怀疑别人所说的话）；触摸耳朵（准备打断别人，不耐烦）；坐在椅子上往前移（以示赞同/感兴趣）；小腿在椅子上晃动（不在乎）；无意识的清嗓子（担心、忧虑）；一只手在上，另一只手在下置于大腿前部（十分自信）；一个人有太多如下体态语言时可被认为是在撒谎：眨眼过于频繁、说话时掩嘴、用舌头润湿嘴唇、清嗓子、不停地做吞咽动作、冒虚汗和频繁地耸肩；女性通过显示自己来传递性信号-触摸头发、玩弄项链/饰物；男性显示自己则通过如拉领带、提提袜子或者有意查看一下指尖。《鲁豫有约》——从红极一时到审美疲劳？网友整理的“鲁豫语录”——鲁豫：“真的？你就真的爱上了王菲？”没等李亚鹏回答，就转头对观众自问自答地说道：“李亚鹏和王菲在本世纪最伟大的爱情就这样开始了！他们心心相印、海枯石烂，永不变心，二十一世纪见证着鹏菲的伟大爱情！”没等李亚鹏插上嘴又问“你们有生小宝贝吗？”李亚鹏还没张嘴，她就说：“是男的还是女的？”李亚鹏还未张口，陈鲁豫又冲着观众“大家看屏幕，鹏菲生了个女孩，起名李嫣，这是他们爱情的结晶，这是他们伟大爱情的新的见证！”——李亚鹏差点憋死！有效地倾听为什么要听？获取重要的信息善听才能善言激发对方谈话欲获得友谊和信任沟通技巧——什么妨碍了沟通？方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。”方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”辛苦了你昨天加班到三点把方案完成，辛苦了你上个月迟到五次你上个月常迟到听说你私生活很乱你同时和公司三个女同事约会昨天你对客户态度不佳昨天A客户和你打招呼，你连头都没抬你的中打每分钟20字，而公司标准是40字你中文打字应该再加快对下属的行为表现,以下哪一种陈述方式较好：“你说的很有道理，但是”——他是指你说的没道理。若把“但是”换成“也”，这么说：——“您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？”“我感谢你的意见，同时也”“我尊重你的看法，同时也”“我同意你的观点，同时也”“我尊重你的意图，同时也”沟通技巧——将“但是”换成“也”克服环境障碍——理解环境对沟通的影响环境中人为的干扰，如：──同事突然进来。──开会报告中有人举手发言。环境中的噪音──电话铃声。──消防车的警铃声。主管部属背对着墙壁彼此面对面严肃的气氛主管部属两人斜对面理性的气氛主管部属两人成90度理性缓和的气氛主管部属两人并排而坐缓和的气氛政府绩效沟通政府组织社会媒体社会中介机构社会公众政府组织政府各部门公务员横向沟通和纵向沟通横向沟通是政府组织之间、部门之间、公务员之间为制订、达成政府绩效目标所进行的沟通协调过程；同时还有政府组织与社会公众、社会中介机构、社会媒体之间关于政府绩效信息的传递和理解过程。纵向沟通主要是政府组织内部上下级之间就绩效相关信息进行沟通。政府绩效沟通政府绩效沟通的地位政府绩效计划政府绩效监控政府绩效评价政府绩效反馈前期沟通绩效目标制定签订计划协议中期沟通持续的绩效辅导发现问题，克服障碍后期沟通绩效反馈绩效改进政府绩效沟通的内容沟通阶段沟通要点沟通形式目标制定沟通目标本身、绩效实施措施、目标所需支持面谈沟通绩效实施沟通关键节点沟通、员工问题沟通和目标实现手段沟通多种沟通形式绩效反馈沟通本次评估结果说明、员工完成或未完成目标原因分析、下一阶段目标交流三明治法绩效改进沟通员工绩效改进情况多种沟通形式政府绩效沟通的过程准备阶段沟通对象的分类绩效沟通的总目标和分目标的定位全面解读绩效评估的结果合适的场所和时间的选择制定沟通提纲实施阶段站稳自己的正确立场围绕已定目标展开沟通灵活应对突发事件重在探讨解决问题的对策跟踪阶段各部门积极配合，及时了解沟通后员工的工作动态政府绩效沟通的原则完全性原则：没有忽略地提供全部必要信息对称性原则：信息源提供精确的信息对事不对人原则责任导向原则事实导向原则政府绩效反馈绩效反馈是绩效沟通的一种特殊形式，将绩效评估的结果传达给被评估对象。使评估更公开化，确保评估的公平和公正。使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效。可以排除目标冲突，有利于增强政府核心竞争力。政府绩效反馈——360度反馈计划360度反馈计划：帮助一个成员从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。优点——1.关心过程甚于结果2.提供全方位的绩效信息3.提高对绩效反馈信息的认同缺点——1.削弱绩效目标的意义，使人习惯“不是你做了什么，而是你做的方式”2.收集和处理信息的成本较高绩效反馈的原则——SMART原则S-specific直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。绩效反馈的原则——SMART原则M-motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。绩效反馈的原则——SMART原则A-action基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。绩效反馈的原则——SMART原则R-reason分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。绩效反馈的原则——SMART原则T-trust相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效反馈的技巧——LEFE技巧非正式绩效沟通Listen