5绩效考核与绩效管理

•第一部分：绩效和绩效管理绩效不等于业绩•Performance的含义–工作成果（结果，业绩）–工作行为–工作技能、态度•绩效=F(A，M，Os)西方关于绩效指标的几种划分•Casio（1987）–客观指标：如生产数据、人事记录数据等–主观指标：他人和自己的主观评定•Motowidlo&Borman（1993）–任务绩效（taskperformance）–周边绩效（关系绩效）（contextualperformance）•Robbins（1996）–任务结果：如任务量、次品率、单位成本等–工作行为：如管理方式、工作要求的行为等–个体特征：如友好、自信、忠诚等与结果有正相关的个体特征任务绩效•任务绩效包括两类行为–直接产出产品和服务的活动；–维持技术和业务系统高效运转的补充、保障、管理等活动。周边绩效（1）•许多绩效行为只能在工作过程中体现，但不是能直接考评的结果。它们虽然与任务结果没有短期的直接联系，但有利于组织的长期发展，也是绩效的一种。–如自律–同事间相互勉励合作–工作动机因素（如努力程度、尽责、成就取向等）–有助于组织发展和组织核心价值建立的行为（如自我发展、开创性、传播良好意愿、组织公民美德、对组织目标的维护等）。周边绩效（2）•周边绩效行为包括5个方面（Motowidlo，1994）–（1）自愿承担本职要求之外的任务；–（2）以极大的主动和热情对待自己的工作；–（3）对他人的帮助和合作；–（4）严格遵循组织的规则和程序，即使那样会造成个人的不便；–（5）对组织目标的认可、支持和维护。•Motowidlo&Scotter(1996)又将周边绩效划分为两个方面：–人际促进（InterpersonalFacilitation）：指有意增进组织内人际关系的行为，能够提高士气、鼓励合作，消除阻碍绩效的因素，帮助同事完成他们的工作；–工作奉献（JobDedication）：以自律行为为中心，如遵守规章制度、努力工作、创造性等。国内绩效概念总结•贡献论：对工作成果进行评价。•目标论：绩效是在预定期限达到预期目标（任务标准）的程度。•过程论：绩效形成过程是能力发挥与发挥效果的统一。因此，绩效考核既要评价工作成果，也要对行为表现和工作环境进行评估。绩效管理：以持续的绩效改进为目的•绩效管理的主要环节：–绩效计划：如MBO–绩效指导与促进措施：如绩效障碍清除–绩效考核与考核结果应用•考核结果的使用（如奖酬）•绩效反馈面谈•绩效改进计划–绩效管理体系的评价与调整公司发展战略客户/市场财务运营学习能力设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍客户/市场财务运营学习能力克服绩效障碍客户/市场财务运营学习能力监控与评估绩效平衡意外报告行动计划奖励与指导将企业战略方向通过目标管理转换为绩效目标绩效促进行动根据绩效标准监控什么是绩效障碍？经绩效管理影响员工行为和未来绩效确定经营方向绩效评估评估结果运用绩效促进绩效计划绩效评估基于平衡计分卡（BSC）的绩效管理循环•第二部分：绩效计划——绩效目标设定董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3整体远近目标MBO(KRA/KPI)测量(KRA/KPI）战略公司目标部门目标岗位目标业绩评价绩效应用绩效薪酬岗位组织层级固定收入绩效薪酬公司级50%50%部门级55%45%科室级60%40%普通员工70%30%目标管理绩效管理薪酬管理目标管理、绩效管理、薪酬管理的关系－谁（公司、部门或个人）－在什么时期内（今年）－以多大成本（用多少费用/资源占用约束）－完成多少（量）－达到什么质量（标准）要求（质）－为了什么？（岗位目的，对实现更大目标的意义）好的目标符合SMART原则(specific,measurable,achievable,relevant,timebounded)。实际操作中，应重视目标的参与制定、内化和反馈。什么是目标：目标要素目标举例－在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内；－在2001年底前，将女性主管的比例由现在的20.8%增至25%；－到年底前将应收帐款到款期从57日减至50日；－下一会计年度中，税后利润率不低于6%；－办公室内要做到随时有人，好让至少80%打进来的电话在4声之内被接起。目标与岗位职责的区别比较内容岗位职责（KRA）目标（KPI）内容应该做什么特定时期内做什么，做到什么程度作用描述岗位目的、功能设定标杆清晰程度较笼统具体、可考核的责任与目标举例目标类别内容财务客户内部管理流程学习与成长责任范围年度业绩最大化降低营销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务短于客户预期的交货期维持高定单交货率维持良好供应商关系有效运用整合性供应关键科技信息低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要目标营业额业绩成长率人均营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期定单量积压过期定单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供应商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率个人目标设定要考虑的方面1.组织战略目标2.部门年度目标3.岗位说明书（责任制）4.上期未完成的任务目标5.特定问题的改善6.跨部门及部门内的专项工作7.个人发展需要8.突发工作目标任务书和计划考核表举例•联想季度计划考核表2000财年1季度目标任务书部处岗位：姓名：主要目标/举措完成状况1.研发****产品1.1组建研发Team，形成产品开发方案草稿（-00.04.24）1.2确定产品开发方案（-00.05.15）1.3完成手板制作，开发方案评审（-00.06.05）1.4启动模具制作和部件开发（-00.06.10）2.2.12.2…3、•第三部分：绩效考评PerformanceAppraisal•战略一致性：与组织战略目标和文化一致程度。•效度——与实际绩效相关程度。减少缺失或污染•信度：多评估者、多方法的一致性•可接受性：运用绩效评估系统的人是否能够接受它。受员工对考绩系统公平性评价的影响。•指导性：指绩效评估系统在多大程度上能够为员工提供明确的指导。考核指标（KPI）有效性标准一、绩效考核的目的•1、找到绩效高低原因，确认和强化员工正确行为，克服低效行为，不断提高员工绩效；（绩效分析和改进计划）•2、为职务晋升、工资奖金分配、人事调整等人力资源管理决策提供依据；•3、为完善业务流程、管理制度等提供依据；•4、强化管理者对组织、自身和员工的责任意识，提高其管理能力和管理绩效；•5、营造激励员工进取争先的心理环境；•6、认识员工潜力，为员工培训和生涯发展提供依据，使其保持受雇能力。三、绩效评估过程•1确定评价目的•2设立绩效标准，建立工作期望•3设计评价方法，记录绩效数据•4进行绩效评价•5绩效分析与面谈•6绩效改进计划•7绩效改进指导1、确定绩效评价目的•不同考核目的下，考核层次、内容、方法有所不同。如：•奖金业绩•调薪忠诚•晋升能力考核目的与考核层次—————————————————————————————考评目的分析的层次水平—————————————————————————————1晋级、提升、调配或辞退个人业绩、个体行为、特征2对员工作出反馈个人业绩、个体行为3工作评价（评先进等）：个人个人业绩集体部门绩效4奖金企业绩效、部门绩效、个人绩效5人员选拔与录用决策个人业绩、个体行为、个体特征6培训需求诊断个人行为，个体特征7评价培训效力个人行为，个体特征8预算、HRP、生产计划个人绩效、部门工作结果—————————————————————————————考核目的与内容：不同目的下各成分权重举例晋升加薪奖励培训调配业绩能力态度业绩能力态度业绩能力态度业绩能力态度业绩能力态度综合14.21.111.81.36.33.812.49.1112.51.2党群1.23.11.91.42.011.911.314.62.12.82.51生产13.51.12.811.54.111.52.55.51212.9营销15.22.71.53.113.611.71152.32.62.61技术11.81.41.42.615.73.311.13.5111.61.9（根据评估数据的回归系数转换产生）考核目的与考核方法评价方法提供反馈和指导分配奖金和机会最小化成本避免评价错误排序和强迫分布法不好不好或一般好一般工作报告法（述职）不确定不好一般不确定行为对照表法一般好或一般一般好等级加权法一般一般好一般行为定位量表法好好一般好目标评价法非常好一般不好好2、建立绩效标准和工作期望•指组织要求员工应该达成和如何达成怎样的工作绩效标准。包括：•（1）应该做什么：履行什么职责，完成什么任务；•（2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；•（3）应该达成什么工作结果。–如：–A、工作质量，包括：•工作过程的正确性•工作结果的有效性•工作结果的时限性–B、工作的数量，包括：•工作总量•工作效率•（4）完成预定绩效应具备的知识、经验和技能。–如：–A、人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；–B、人员应具备的技能或能力。•组织协调、计划决策、有效执行、人际交往、问题解决、培训指导、下属激励等。•（5）工作执行中的行为和态度。–如：–敬业、主动；–敢于负责、忠于职守；–刻苦勤奋、勇于革新；–率先垂范、以身作则；–实事求是、扎实稳健等。3、设计评价体系•（1）确定评价者•自我评价•同事评价•上级评价•下级评价•服务对象评价（内部客户和外部客户）•小组评价（如有相关人员组成的考绩委员会）•360度评估•（2）确定绩效指标–基于职务分析和分类，逐步确定各类别共同和特定的KPI(KPI库)。–PA的必备条件•基于JA的职责、任务界定（KRA）•确定履行职责的关键要素（KSF）•确定基于各职责的目标（共同和特定目标KPI）•翔实的工作绩效记录（客观数据或评估）常见的职务分类*市场营销类*技术与开发类*客户服务类*生产类*投资财务类*人力资源管理类*综合管理类*党群工作类例：推销员KPI•1、上架品种数（报表）**•2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）**•3、信息反馈（竞争对手、库存、价格变动、顾客意见等）（报表、巡查）**•4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）**•5、客户开发（报表）•6、发货准确性（统计）*•7、发货及时性（统计）*•8、回款率（统计）*•9、费用控制（统计）*•10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*•11、客户关系**•12、退货率（统计）•13、坏帐风险控制（报表、统计）•14、工作态度•15、服从性•16、创意采纳率（统计）•17、规则遵守（规章制度、行为规范）**例：区域经理的KSF或KPI•1、销售额**•2、回款率**•3、市场预测**•4、合同管理**•5、市场策划*•6、业务风险控制*•7、社会关系维系*•8、费用控制**•9、新产品推广*•10、财务制度执行•11、人员管理**•12、重点客户管理**•13、信息反馈•14、发送及货物管理•15、大客户拜访•16、退货率*企业管理者对各职务系列绩效指标的选择（1）综合管理类（N=192）因素频次比例（%）业绩1工作质量8210.72工作效率648.43工作创新435.6能力4组织能力12115.85口头表达能力8511.06领导能力8411.07书面表达能力678.78协调能力618.0态度9责任心648.410积极性496.411纪律性466.0合计76610024.754.520.8管理者对各职务系列绩效指标的选择（2）生产系列因素频次比例（%）1工作质量15115.42工作效率11211.43工作数量10310.54工作效益10010.3业绩5工作速度858.66本职业务能力858.67计划能力828.3能力8成本意识767.79责任性767.710纪律性737.4态度