7个非常经典实用的绩效考核工具

IBMGlobalBusinessServicesIBM人力资本管理咨询2007-11海尔集团人力资源管理转型PhaseII—绩效管理体系设计方案IBM人力资本管理咨询服务©CopyrightIBMCorporation2007—2—海尔集团人力资源管理转型|保密文件议程安排１.绩效管理体系项目背景介绍２.海尔绩效管理体系方案设计IBM人力资本管理咨询服务©CopyrightIBMCorporation2007—3—海尔集团人力资源管理转型|保密文件绩效管理体系方案设计模块是海尔人力资源管理转型第二阶段工作内容之一岗位管理体系全面推广应用能力模型设计及应用成功转型管理1周2周3周4周5周6周7周8周9周10周11周12周专业能力模型设计推广计划全面推广推广实施试点应用成功转型的沟通与培训核心能力和领导力推广应用绩效管理体系方案设计推广计划方案设计推广应用HRSSC规划和流程梳理规划设计和关键流程梳理技术实施核心能力和领导力推广应用核心能力和领导力课程设计推广应用IBM人力资本管理咨询服务©CopyrightIBMCorporation2007—4—海尔集团人力资源管理转型|保密文件项目目标和工作范围在IBM对海尔集团进行岗位体系重建和能力素质模型设计的已有工作成果基础上，对海尔集团绩效管理体系进行重新规划和设计，形成科学的、有效的、具体的、可衡量的、可达到的、可评估的绩效管理体系，制定出海尔集团绩效管理流程、绩效沟通机制和绩效评估办法，形成完整的绩效管理办法。IBM人力资本管理咨询服务©CopyrightIBMCorporation2007—5—海尔集团人力资源管理转型|保密文件议程安排１.绩效管理体系项目背景介绍２.海尔绩效管理体系方案设计IBM人力资本管理咨询服务©CopyrightIBMCorporation2007—6—海尔集团人力资源管理转型|保密文件主要内容绩效管理设计思路海尔绩效管理现状绩效管理内容体系绩效管理组织保障海尔绩效管理流程IBM人力资本管理咨询服务©CopyrightIBMCorporation2007—7—海尔集团人力资源管理转型|保密文件海尔绩效管理体系设计总体思路是以IBM绩效管理实践为母本，建立支持企业发展战略的绩效管理体系企业战略分解绩效目标值员工经理与员工协商讨论绩效合同，设定目标和评价标准签订绩效合同明确战略目标和任务研究关键绩效指标反馈和修改形成关键绩效指标设计组织关键绩效指标绩效考核结果应用与完善为调整战略和业务计划、修定绩效管理体系、改善业务流程、其他管理制度提供信息124进行绩效回顾,辅导与考核员工经理和员工进行定期回顾与辅导，制定改进计划员工经理对每个下属员工的绩效进行评估，并将评价结果通过面谈或非面谈方式反馈给员工3关键成功领域关键成功因素文化使命远景经营预算计划薪酬激励岗位调整培训发展绩效管理循环管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路IBM人力资本管理咨询服务©CopyrightIBMCorporation2007—8—海尔集团人力资源管理转型|保密文件通过访谈和调研，我们认为海尔在绩效管理方面存在以下主要问题序号主要问题发现1绩效理念不清晰：没有清晰的绩效管理理念，很多员工将绩效管理与薪酬混淆，导致绩效管理僵化、低效，甚至产生以罚代管的负激励作用2战略导向不强：BU/FU的战略目标不明确，未能形成海尔全集团的战略体系（集团总体战略－BU业务战略－FU职能战略)，导致BU/FU的绩效管理战略方向感不强3指标系统性不强：绩效考核指标设置缺乏系统性，未能形成指标体系间的有效衔接，不能形成指标体系的合力4绩效管理流程不闭合：绩效管理过程中缺乏有效的绩效回顾和辅导，未能形成绩效改进的闭环循环5考核周期过于短暂：月度考核形式，造成考核工作负担重，且效果不好流于形式管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路IBM人力资本管理咨询服务©CopyrightIBMCorporation2007—9—海尔集团人力资源管理转型|保密文件发展战略特点绩效管理体系设计要求根据海尔发展战略的特点和绩效管理的现状，IBM提出了海尔绩效管理体系设计要求和初步建议海尔正处在管理变革阶段，转型的方向、速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素运营卓越的战略要求从战略、财务、市场、流程和员工成长的角度综合引导企业的均衡发展卓越运营战略要求以流程为主线，以有效的过程控制为保障，以持续的自我完善为手段绩效管理体系初步建议通过绩效管理体系的设计引导公司顺利转型，实现公司战略目标关键业绩指标应当围绕卓越运营战略为中心，并根据实际的进度进行动态调整和修正绩效管理体系设计要考虑组织绩效和个人绩效的有效连接，引导实现组织和个人发展目标的一致性绩效管理体系要以信息系统作为支撑，数据易于获得战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系全员参与的绩效管理体系：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营和员工发展之间的关系，构建企业的可持续性发展能力管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路IBM人力资本管理咨询服务©CopyrightIBMCorporation2007—10—海尔集团人力资源管理转型|保密文件海尔通过目标导向的绩效管理体系将业绩指标和工作目标以绩效合同形式层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结公司关键绩效指标目标体系部门关键绩效指标目标体系个人关键绩效指标目标体系个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述目标分解指标稳定执行者可控量化描述海尔集团BU/FU本部长BU/FU部门经理一般管理人员支持人员绩效合同绩效合同绩效合同绩效合同管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路IBM人力资本管理咨询服务©CopyrightIBMCorporation2007—11—海尔集团人力资源管理转型|保密文件采用平衡记分卡概念，通常可以由财务、客户、内部运营和学习发展四个方面构成企业完整的指标体系财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部运营为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？学习发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略远景关键成功要素关键结果领域战略主题财务指标客户指标内部运营指标关键绩效指标学习发展平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具，它弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平财务方面客户市场方面内部管理方面学习发展方面团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的经营活动满意的客户高盈利充足的现金流量提高员工劳动生产力管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路IBM人力资本管理咨询服务©CopyrightIBMCorporation2007—12—海尔集团人力资源管理转型|保密文件并参考IBM的绩效管理实践，以个人绩效合同(PBC)的形式构建海尔的绩效管理模式业务目标(BusinessGoal)员工管理目标(PeopleManagementGoal)个人发展目标（IndividualDevelopmentGoal)财务指标客户市场指标内部营运指标学习发展指标海尔PBC•海尔每一位员工将根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在员工经理的指导和帮助下制定个人的业务目标，并在财务类、客户市场类和内部运营类指标中有针对性地选择符合本岗位的绩效指标•要求指标总数不超过7个，5个左右为宜•只针对员工经理设置，引导员工经理关注团队建设、下属培育，培养员工经理的领导能力•指标总数２~4个•每一位员工在员工经理的协助下设置个人的发展目标并制定个人发展计划（IDP)，不断提高自己的工作能力，从而推动个人和组织绩效的提高•指标总数２~３个指标类型管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路IBM人力资本管理咨询服务©CopyrightIBMCorporation2007—13—海尔集团人力资源管理转型|保密文件绩效指标可分为定量和定性两种类型指标类型定义备注定量评价法将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方法，通常是达成结果的比率通常定量指标要占1/2～2/3左右;定性指标占1/3～1/2左右根据岗位工作性质的差异，定量和定性指标之间的比例可作适当调整定性评价法将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述标准的比较管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路IBM人力资本管理咨询服务©CopyrightIBMCorporation2007—14—海尔集团人力资源管理转型|保密文件定量指标评价结果的计算－目标达成率能够直观的反映实际绩效与目标绩效之间的关联目标达成率绩效得分130%131～150110%~130%110～13090%~109%90～10970%~89%70～8970%70备注目标完成率进行封顶，防止单项考核指标由于过高，影响整体权重当实际绩效值与业绩评价结果正相关时当实际绩效值与业绩评价结果负相关时C=B-AD=C÷AD=(C÷A)×(－1)E=1+D绩效目标值A实际绩效值B绩效差异值C差异相对值D目标达成率E指标类型正相关指标负相关指标计算公式指标范例销售额部门费用绩效目标值A1000万50万实际绩效值B1200万700万55万30万绩效差异值C200万－300万5万－20万C=B-A差异相对值D20%－30％－10％40％正相关时D=C÷A负相关时D=C÷A×(－1)目标达成率E120%70％90％140％E=1+D绩效等级得分1207090140管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路IBM人力资本管理咨询服务©CopyrightIBMCorporation2007—15—海尔集团人力资源管理转型|保密文件定性评价法－定性评价法主要通过对绩效等级的标准进行定义（绩效水平）的方式进行绩效水平绩效得分远远超出绩效期望131～150明显超出绩效期望110～130基本达到绩效期望90～109与绩效期望有一些差距70～89与绩效期望有明显差距70备注需要根据每项定性指标制定具体的评价标准管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路IBM人力资本管理咨询服务©CopyrightIBMCorporation2007—16—海尔集团人力资源管理转型|保密文件在一个年度的绩效管理周期内，将根据月度、季度和年度的不同时间节点，建议采用不同形式的绩效管理方式员工类型周期方式内容所有员工(月度)定期回顾辅导月度业绩回顾辅导和年度中期绩效回顾辅导季度业绩评价季度业务目标完成情况年度绩效考核员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标年度完成情况一般员工的业务目标、个人发展目标年度完成情况定义定期回顾辅导:(1）月度业绩回顾辅导：各级员工经理每月针对本部门月度经营计划完成情况进行回顾总结，并对下属员工工作中存在问题以非正式的方式进行辅导，制定工作改进计划。(月度回顾辅导不与员工薪酬发放挂钩)其目的在于总结、发现问题，制定相应改进措施，提高工作绩效。(2)年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合