对平衡计分表在ERP绩效评估中运用的研究(doc60)

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料对平衡计分表在ERP绩效评估中运用的研究StudyontheapplicationofBalancedScorecardintheERPperformanceevaluation(申请清华大学工商管理硕士专业学位论文)院（系、所）：经济管理学院申请人：骆维指导老师：毛波副教授二零零三年五月中文摘要很多企业已经投入巨资来安装企业资源计划系统（EnterpriseResourcePlanning，简称ERP）。早期人们比较关注的问题主要集中在如何成功地实施ERP系统上，但是，随着越来越多的ERP实施成功并投入使用，企业开始希望知道它们对ERP的巨额投资是否已经得到了预期的回报。由于传统评估方法存在的一些缺陷，如主要以财务或者技术为中心、无法有效地度量ERP给企业带来的无形收益等，使得评估ERP的绩效显得非常困难。平衡计分表（BalancedScorecard）在企业经营绩效评估方面取的巨大成功促使人们将它引入到ERP绩效评估领域中来。以MichaelRosemann等学者为代表的研究说明将平衡计分法运用到ERP绩效评估中是可行的（MichaelRosemann,JensWiese，1999），但他们没有进一步说明使用这种新颖的评估方法中可能会面临的具体问题及其解决办法。本论文正是以此为基础，试图研究如何有效地将平衡计分表运用到ERP绩效评估中。我们总结了三个关键的运用步骤，即评价目标的选择、关键绩效指标的选择和对评价结果的分析。Shang和Seddon提出的“ERP收益结构表”（ShariShang，PeterB.Seddon，2000）被用作我们选择ERP绩效评估目标的基础。通过它与企业战略的结合，实现了企业战略与评估目标的连接；而选择ERP绩效评估指标的过程则被定义为一个逐层分解总体目标并最终形成可度量的关键绩效指标的过程，价值树被用来确定所选取指标的指标值；根据基准评价的相关理论及ERP的特点我们提出了纵向和横向两种评价ERP绩效结果的策略。纵向策略是一种内部基准评价，它是企业进行ERP绩效评估首先应当考虑的基本策略。最后，基于对这三个关键步骤的深入研究，我们建立起了一个完整的、以平衡计分表为评估框架的模型。该模型强调了以企业战略为核心来评价ERP绩效的思想，超越了传统评价理论和工具的不足，使其成为企业在评价ERP绩效时可以借鉴的新思维。本论文的研究成果可以用来帮助企业对其正在使用的ERP进行评估，以正确地认识它们对企业的贡献，并将它作为企业根据其战略不断调整和改进ERP运用的一个管理工具；同时，我们提出的模型还可以被提供ERP绩效评估服务或软件产品的咨询公司、软件公司用作设计其服务和产品的基础。关键词企业资源计划（简称ERP）,平衡计分表，绩效评估AbstractKeyword:目录精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料第一章引言随着越来越多的企业已经或开始在其内部实施ERP系统，另一个令人关注的话题逐渐凸现出来，那就是：这些系统的实施和运用倒底有多少是成功的？它们给企业带来了什么好处？这种好处究竟有多大？信息系统给企业带来的效益是否确实能够补偿它们所花费的巨额投资？这的确是一个很难回答的问题。让我们先来看几个例子：2001年某一期的《中国经营报》上曾有人撰文宣称ERP在中国实施的成功率是0%，一时间在业界掀起轩然大波，各种争论此起彼伏（王向东、杨霞清，2002）。尽管大多数人认为百分之零的说法是太过于极端了，但也确实拿不出更加具体和有说服力的数据来证明ERP运用给企业带来的好处。讨论来讨论去，大家比较认可的一个说法是国内目前已实施的ERP“1/3能用、1/3失败、1/3修改后能用”，“总体状况不尽如人意”。自去年起，“长虹ERP项目实施失败”的说法开始在媒体间流传，传言直接的原因是长虹ERP项目第一期上线之后，“第二期拖了两年多仍然毫无进展”。再加上业内盛传倪润峰在年初的“柳倪高峰会谈”曾向柳传志取经，鉴于长虹、联想同为SAP的客户，使得外界的种种猜测似乎更是得到了印证（杨超，2002；汪若菡，2002）。反观两年前长虹ERP刚上线的时候，媒体的态度可是大不一样。作为SAP中国公司“灯塔计划”一部分的长虹项目，可以说一开始就得到了SAP高层的重视，并视之为自己在中国家电行业树立的一座灯塔。毕竟，以长虹当时在电视机行业中的霸主地位，该项目的签约和实施本身，对SAP在家电行业的意义就非同一般。然而不幸的是，长虹可能误用了这种重视，它试图在SAP与另一家著名的ERP供应商Oracle之间寻找平衡，以尽量压低ERP项目的总投资。最终，SAP咬着牙以5000万元的合同总额与长虹签约，按业内的说法，SAP在长虹项目上“只挣了一块钱”。单子是做成了，但长虹与SAP的合作似乎从一开始便少了一丝默契。尽管如此，基于对中国市场长远发展的考虑，SAP对长虹项目的实施还是倾注了很大的心血，它亲自组织顾问实施，最多时有9个人驻扎在长虹，前后用了将近1000人/天。2000年7月，该项目如期上线，让我们看看当时《每周电脑报》对此事的报道（王向前，2000）：“2000年7月15日，长虹集团和长虹电器股份有限公司的ERP项目正式上线，这标志着整个长虹信息化建设进入到了一个新的历史阶段。在长虹电器股份有限公司ERP系统工程上线启用大会上，公司副董事长兼总经理赵勇称：“ERP项目的实施是99年以来长虹系列改革中管理创新的重要一环。ERP项目的实施对于提升公司的管理水平和运行效益将起到极大的作用，将为长虹进军世界500强和树百年长虹打下一个坚实的基础”。”然而，经过近两年的应用实践，长虹逐渐意识到情况并非事先预期的那般简单。先是由于一期的一些“遗留问题”导致它和SAP产生了“付费争议”，长虹向SAP支付了ERP一期的实施服务费用，但是一直没有把ERP一期的软件费用(授权许可)付清，SAP在这种情况下拒绝给长虹系统升级。同时，ERP上线应用之后的磨合期，也正是长虹组织结构剧烈调整的时期，经销部门面临市场激烈竞争的巨大压力，业绩不好的人自然而然地要拿ERP系统出来说事。按长虹自己人的说法，“ERP成了一个大家都在用，但是没有人说好的系统”。面对这种负面反馈，长虹信息管理部门的地位非但没有得到加强，反而遭到了削弱，重新沦为一个“排名老九”的二级单位，ERP项目组的12个人也出走了8个，很多项目计划悬而未决，二期项目遥遥无期。面对这种状况，长虹信息管理处黄东进处长虽然并不认为这等于是项目失败，但也确实承认应用效果“不尽如人意”。让我们再把目光投向我们一直认为ERP运用效果较佳的欧美市场，其实那里还能找出更极端的情况。FoxMeyerDrugs曾是美国一家药品销售公司，1993年营业额为50亿美元，在同行业中排名第四。为进一步利用信息技术提高效率，该公司选择了当时正在美国市场崭露头角的SAPR/3作为自己的业务平台，同时还购买了另一家名为PinnacleAutomation的厂商的仓库管理软件，由AndersenConsulting负责实施这两套系统并把它们集成到一起。无论是从产品角度看还是从实施角度看，FoxMeyer的选择在当时都可谓是黄金组合。该项目从1993年底启动，历时两年，耗资约三千万美元，终于在1995年勉强上线。然而事隔不久，FoxMeyerDrugs由于经营上出现严重危机而不得不于1996年宣告破产，在其公布的破产理由上，ERP的实施和运用赫然成了其中最重要的原因之一。1998年FoxMeyerDrugs的托管人向法院递交了一份诉讼，认为该公司的破产与所实施ERP项目未能达到其预先的业务要求有直接关系，要求ERP供应商SAP和实施商AndersenConsulting各自为该项目的失败支付5亿美元的赔偿。SAP和Andersen自然不同意这种指控，认为项目失败是由于FoxMeyer业务的变化和内部管理不善造成的。双方为此纠缠不休，无法得出明确结论（JudyE.Scott，1999）。这些事例都向我们揭示了如下一些事实：ERP实施和运用的效果正越来越成为大家关注的焦点，随着越来越多的企业选择、实施和运用ERP，它们有必要进一步对ERP运用的效果进行评估，这是企业信息化不断发展的必然结果；ERP项目实施上线并不等于是整个项目的成功，最终的结论还要结合中长期使用后的效果来判定；目前大家对如何评价ERP运用效果的认识仍然很模糊，缺乏一个比较有效的理论框架和评价方法，而这种理论和方法上的指导作用对于正确地认识和度量ERP的运用效果无疑是非常重要的。正是基于这样一些现实的需求，本论文力图在了解国内外相关研究的基础上，利用已有的一些理论和方法，结合我们对ERP在企业运用中的一些认识，对如何评价企业运用ERP的效果作一些探讨。特别地，希望能在“平衡计分表”的评估框架上建立一个ERP绩效评估的模型，使其成为企业评价其ERP运用效果时可以参考的工具。第二章ERP绩效评估2.1定义为了方便后面的叙述，我们把企业对所使用的ERP系统进行评价的活动称为“ERP绩效评估”。严格一点说，“ERP绩效评估”就是某个组织根据一定的评价理论和方法，结合组织所制订的业务目标，对其已经实施完毕并投入实际运行的ERP系统进行综合分析，以识别它给组织带来的各种益处，以及发现和消除那些阻碍ERP进一步发挥作用的不利因素的过程或活动。2.2ERP绩效评估在ERP项目生命周期中的位置：ERP系统在企业中的运用，有一个业务分析、采购、实施、使用维护、演化和退休的过程，我们称此之ERP项目生命周期（JoseM.Esteves,JoanA.Pastor，1999）。在生命周期的不同阶段会有一些特定的事务，表2.1列出了各个阶段中的部分关键事务。阶段关键事务业务分析需求分析、确定所需要的解决方案的种类采购产品选择、咨询顾问选择、采购合同、投资回报分析实施实施方法选择、实施区间的确定、组建实施队伍、培训、数据转化和导入、风险管理使用维护系统评价、维护、升级、外包管理演化扩展系统，包含SCM，CRM，BI等新功能退休成本分析、退休原因分析、确定何时放弃ERP、技术趋势的跟踪表2.1ERP项目各个阶段的关键事务ERP绩效评估属于使用维护阶段的一项业务活动。当然，这并不意味着它和其他阶段的事务毫不相干，事实上它们之间有着很强的相互联系，例如在采购阶段预测的一些投资回报指标，将来就可以作为绩效评估的基准值；而绩效评估的结果也有可能是决定让一套ERP系统退休的重要依据。2.3ERP绩效评估的必要性和重要性：2.3.1ERP是一种“业务关键”系统ERP是一种“业务关键”系统，一旦实施便扮演着企业业务平台的重要角色，较之于其它类型的信息系统如办公自动系统，它们通常与企业的日常业务更加密不可分，对企业的影响也更加广泛和深刻。根据MERITProject在1998年所作的一项调查显示，由于技术或人为因素造成的ERP系统中断将会显著地影响企业的运营和财务状况，其平均损失估计达到35,950美元/小时，ERP系统中断的平均时间则达到到2.8小时/周，导致每年超过500万美元的损失（MERITProject，1998）。在被调查的886名对象中，超过20%的人认定系统的异常将会产生九百三十万到一千零七十万美元的损失；超过三分之一（35.3%）的人认为对企业财务的影响在二百五十万到五百万美元之间；40%以上的人相信这种损失会在三十五万九千至一百零七万美元之间，如图2.1所示。43.80%20.90%35.30%.359-1.07M9.3-10.7M2.5-5M图2.1ERP系统中断造成的损失被调查者还对系统中断对员工生产率和客户服务等业务活动的影响程度进行了排序，如图2.2所示。0.00%5.00%10.00%15.00