员工离职交接表

1第九章绩效管理2本章主要内容3绩效管理绩效管理的含义与目的绩效考评主体绩效管理的基本流程绩效考评结果的应用4一、绩效管理的有关概念绩效绩效考评绩效管理5（一）绩效的含义与特点工作绩效：是指员工的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是在数量、质量及效率等方面完成任务的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的考评。6绩效的特点：多因性.应坚持全面的观点多维性。员工的绩效可分为不同的维度或方面，既表现为工作行为，又表现为工作的结果。同样的工作行为在不同的环境条件下可导致不同的工作效果。应坚持全程的观点动态性。绩效受众多因素的制约，随着时间的推移，这些因素会不断发生变化，员工的工作绩效也会因此发生相应的变化。应坚持发展的、权变的观点7绩效的类型绩效实施主体不同的分类个人素质投入转换（过程）产出个人绩效团队素质企业核心竞争能力个人行为团队合作企业行为团队绩效企业绩效8（二）绩效考评绩效考评（200）:对员工工作业绩的考评和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况、职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。9（三）绩效管理绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程。即通过规范化的管理不断提高员工和组织绩效的过程。10二、绩效考评的主体合格的绩效考评执行者应满足的条件是：了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效标准熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的机会公正客观11３６０度考评（205）360度绩效评估的特点(206)360度绩效评估的优点360度绩效评估的缺点12（一）直接上司考评优点：（1）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉（2）考评可与加薪、奖惩相结合。（3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。缺点：（1）由于上级掌握着切实的奖惩权，考评时下属往往感受到受威胁，心理负担较重；（2）上级的考评常沦为说教——单项沟通。（3）上级可能有偏见，不能保证考评的公正客观，会挫伤下属的积极性。13（二）同事考评优点：对被考评者了解全面、真实。缺点：人情关系影响竞争加剧适用情况：项目小组，考评的内容：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。14（三）下属考评优点:能帮助上司发展领导管理才能能达到权力制衡的目的。缺点：（1）下属在考评中不敢实事求是的表达意见。（2）下级可能从自己利益出发对上级进行考评（3）由下级进行绩效考评可能使上级在工作中缩手缩脚。（4）下级对上司的工作了解不全面，易产生片面看法。15（四）自我考评优点：自我考评是最轻松的考评方式，不会使员工感到很大压力。自我考评能增强员工的参与意识自我考评结果较具建设性，工作绩效较可能改善。缺点：自我考评倾向于把自己的绩效高估。适用情况:只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。16（五）外界考绩专家或顾问优点：外界专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养深。在公司中没有个人瓜葛，较易做到公正、客观，减少人际矛盾。缺点：外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。成本较高。17绩效考评绩效管理管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和考评只出现在特定时期事后的评价一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺绩效管理与绩效考评的区别18三、绩效管理的基本流程结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育……岗位职责组织目标绩效反馈面谈活动：主管人员就考评结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效考评活动：考评员工绩效时间：绩效期间结束时绩效计划实施与辅导活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议时间：整个绩效期间绩效计划活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划时间：绩效期间开始绩效管理循环19绩效评估的程序制定绩效计划绩效目标的设定（一）绩效评估的准备20绩效目标的设定SMART原则：S——Specific直接而具体M----motivate激励性A---action行动R----reason原因T——truSt信任绩效目标的来源公司战略目标或部门目标部门及岗位职责客户需要21（二）确定绩效标准确定绩效标准应考虑的问题（208）具体性可测量性可达性目的性时间性22例：办公室主任的绩效标准衡量标准时间1.公司办公用品丢失物品的总价不超过5000元1年2.复印机/传真机的维修时间不超过48小时3.在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并内部客户的满意率为90%4.来访者在前台等候的时间在5分钟以内5.打入电话的等候铃声不超过3次6.完成新办公室的装修花费10万元以内8月底五位领导认定质量为良秘书、客户服务主管、培训与发展主管的绩效标准.doc23关键考核指标-KPI举例成本每件成本价实际与预算比时间限期完成任务的时间单位时间效益数量销售产量、人均产量利润增长率质量准确性可靠性退货率客户投诉称赞反馈客户流失率客户保持率客户满意度24KPI举例指标项目计划指标实际数量评分效益目标销售额指标利润指标成本控制指标应收帐款指标现金周转指标1,200,0001,080,0005顾客目标顾客满意率指标顾客投诉指标老客户续约指标新客户比率指标95854管理目标安全指标维修质量指标设备保障率指标制造周期指标合格率指标废品率指标003发展目标在岗合格率指标员工提升能力指标合理化建议指标培训计划完成指标90955评分根据规则给出25（三）绩效考评在绩效期结束后，对考评对象评估本阶段的绩效表现。一般分为自我评估核对被评估者进行评估两个方面。26（四）绩效评估反馈（五）绩效评估审核27绩效考评的原则公开性与民主性原则客观性与公正性原则全面性与完整性原则立体考评原则可操作性原则及时反馈原则开放沟通原则差别性原则发展性原则28四、绩效考评方法（211）A、排列法B、对比法C、强制分布法D、量表评估法E、目标考核法F、关键事件法G、行为锚定等级评定法H、自我-他人评估法29关于推销员目标管理的考核报告目标项目计划目标完成情况完成率（%）1．销售电话拨打次数1001041042．接触新客户数目2018903．批发销售17号新产品数量30301004．销售12号产品数量10000975097.55．销售7号产品的数量17000187001106．客户投诉/服务电话351131.47．成功完成销售函授课程的数量42508．每月底完成销售报告的次数12108330员工绩效评估表员工姓名职务工作部门考评时间评估等级评估因素12345工作质量工作数量出勤率工作主动性评估结果评估人签名员工意见员工签名人力资源部门审核意见说明：1表示最差,完全不符合工作要求。2表示较差，勉强达到工作要求。3表示一般，基本符合工作要求。4表示较好，能较好地履行自己的工作职责。5表示最好，能出色地履行自己的工作职责。人力资源部长考核表.doc31绩效考评中常见的误区定势误差首因错误从众心理光环效应（晕轮效应）中心化倾向不以身作则对比误差情感效应32五、平衡记分卡-BSC财政方面利润或者净资产回报等怎么样？顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？内部流程方面我们是否有效、高产？创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？33平衡计分卡衡量指标资本回报率现金流量项目盈利能力销售利润应收帐款周转率用户方面与客户沟通指标用户排序调查用户满意指标市场份额保留客户指标学习发展方面新产品和服务收入改进指标的比率员工满意度调查员工建议数量员工培训情况内部经营方面质量管理各项工作流程制度应收帐款实效安全指标项目情况指标股东如何看我们我们擅长于什么我们在学习和创新方面做得如何用户如何看我们财政方面34六、绩效评估面谈（220）针对考评对象的实际增值产出，主管和考评对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。绩效面谈35面谈的程序1.营造一个和谐的开场气氛2.面谈对象简要进行自我评估3.面谈者对面谈对象进行评估4.双方商谈，讨论员工的发展计划5.进一步讨论，就来年的工作目标达成一致意见6.确定绩效评估的得分或等级7.面谈结束，双方签字36脱离于绩效管理体系之外，孤立地进行绩效考评不仅难以发挥其应有的作用，而且容易形成“浪费时间”、“走形式”的被动局面。将绩效考评纳入绩效管理体系中进行操作，加强绩效计划工作，真正发挥考评工作的成效七、绩效考评结果的应用37绩效管理薪资人员选拔晋升/降职培训相互联结互相促进让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其在企业中真正发挥出牵引和激发的作用381、制定绩效改进计划*工作绩效改进目标*个人能力提升目标注意：目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。确定绩效改进目标39拟订具体的行动方案*阅读指定的书籍、报刊和杂志等；*参加脱产的培训和经验交流活动；*在职培训活动；*实际观摩与指导活动等。40明确资源方面的保障确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：组织与上级员工的客户企业培训制度41明确未来考评改进计划完成情况的方法例如：员工：客户代表绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。资源保障：客户完成时间：6月15日考评方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见42具体措施2：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考评中“客户意识”一项的得分。资源保障：上司，同事，人力资源部完成时限：12月5日前考评方法：年终关于“客户意识”的考评得分是否有所提高。432、绩效管理与工作分析工作分析工作特征（工作说明书）人员特征（工作规范）考评要素443、绩效管理与员工奖惩正强化：当员工达到绩效目标时，立即给予肯定、认可或表扬等激励。员工帮助计划：帮助员工解决工作中的一些影响绩效的习惯性缺点。员工忠告计划首先确认出现低绩效的员工，记录这些员工的有关信息，如能力、原因、频次、周期等；其次，让这员工意识到问题的严重性，并让他们熟悉绩效标准，若不能主动改进不足，主管人员给予必要的建议和忠告。惩罚:应注意及时、公平、对事不对人。454、绩效管理与员工培训发展的愿望工作的绩效转部门或辞退发展维持低高高培训465、绩效管理与薪酬体系---3PM模型3P-M职位（POSITION）工作绩效（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）476、绩效管理与人事调整晋升降职评级调动辞退4849白秦明的跳槽白秦明在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多丢脸。50刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商、客户们熟悉了，他的销售额渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已算是全公司几十名销售员中头20名之列了。接下来的一年，根据跟同时们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公司的政策是不公布每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是做上了第一把交椅。51去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，可到了9月初就完成了全年销售定额。虽然他对同时们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没发现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。此外，10月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样棒的