9绩效考评(更新版)

L/O/G/O人力资源管理东北财经大学王慧人力资源管理第1章人力资源管理导论第2章人力资源规划第3章工作分析第4章员工招聘第5章筛选与录用第6章员工培训与开发第7章职业生涯管理第8章员工流动管理第9章绩效考评第10章薪酬管理第11章劳动关系9.2绩效考评的方法9.3绩效考评的流程9.4绩效考评的问题及防范第9章绩效考评人力资源管理9.1绩效考评概述9.1绩效考评概述9.1.1绩效考评的涵义绩效的界定“结果观”：绩效是工作达到的结果，是工作成绩的记录。“行为观”：绩效是那些与组织目标相关、与结果—产出相关，且可以观测、衡量的行为。“素质观”：将以素质为基础的员工特性纳入绩效范畴。将视角拓展到未来，实现持续的绩效提升。9.1绩效考评概述9.1.1绩效考评的涵义绩效是员工依据其所具备与工作相关的个人素质所表现出来的与组织目标相关的而且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。绩效应具有多因性、多维性和动态性。工作结果工作行为、表现及素质影响绩效的主要因素工作者工作本身工作方法工作环境组织管理9.1.1绩效考评的涵义环境机会激励技能外因内因绩效绩效考评是指对员工的工作结果、履行现任职务的能力及承担更高一级职务的潜力进行有组织的、尽可能客观的考核和评价的过程。内涵：对人及其工作态度以及工作结果进行的评价。外延：有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。从企业经营目标出发；运用系统、制度规范、程序和方法；对日常工作表现以事实为依据进行评价。9.1.1绩效考评的涵义9.1.2绩效考评的地位及作用企业战略目标部门及个人绩效目标绩效考核培训与开发人力资源规划招聘与甄选工作分析职位评价薪酬福利9.1.3绩效管理与绩效考评绩效管理是通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重信息沟通与绩效提升侧重判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定时期具有前瞻性和过程性，注重事先的承诺和持续的沟通具有阶段性和总结性，注重事后的评估9.1.4绩效考评的类型面向工作结果的考核：“干了什么”面向工作行为的考核：“如何去干”面向素质技能的考核：“人怎么样”组织整体绩效考核部门（团队）绩效考核员工个体绩效考核9.1.4绩效考评的类型面向工作结果的考核—“干了什么”设定最低的工作成绩标准，将其与员工工作结果比较员工应该做什么（任务量、工作职责）员工应该做到什么程度（工作标准）有些工作以结果评价缺乏有效性可能强化员工不择手段倾向加剧团队中不良竞争无法为员工绩效改进提供明确信息适用情形：生产操作性岗位，工作成果考核标准易制定、易操作缺点9.1.4绩效考评的类型面向工作行为的考核—“如何去干”优点：为员工提供有助于改进绩效的反馈信息缺点：无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为适用情形：绩效难以量化考评，或需要以某种规范行为完成任务的员工，如文秘、管理人员9.1.4绩效考评的类型面向素质技能的考核—“人怎么样”衡量员工个人特性，回答“人”怎么样，不重视员工“事”做的如何优点：简便易行有效性差，特性与工作行为和结果缺乏确定关联缺乏稳定性，不同评价者的评价结果相差较大无法为员工提供有益的反馈信息适用情形:衡量员工个人特性（决策能力、对公司忠诚、人际沟通技巧、工作主动性）缺点9.1.5绩效考评的内容评估考核业绩考评工作态度考评能力考评性格评定工作潜力考评适应性考评能力发挥度能力具备度能力潜质度9.1.5绩效考评的内容1）工作业绩考评完成工作的数量完成工作的质量对下属的指导和教育本职工作中的自我改进、提高2）能力考评基础能力、业务能力和素质能力员工的能力知识：基础知识、专业知识、实务知识技能技巧理解力、判断力、决断力应用力、规划力、开发力表达力、交涉力、协调力指导力、监督力、统帅力智力素质体力素质性格个性基础能力业务能力素质能力能力9.1.5绩效考评的内容9.1.5绩效考评的内容3）工作态度考评工作积极性、工作热情、责任感、自我开发通常由直属上级进行评价4）工作潜力评价方法：参照“能力考核”结果推断；根据经验(工作年限和业绩)；通过考试、测验、面谈；参考学历、培训、资格认证5)适应性评价员工能力与工作；员工与合作者个性特征9.1.6绩效考评的原则建立考评制度的基本原则公开与开放定期化与制度化反馈与完善可行性与实用性实施考评的基本原则客观考评与主观考评相结合定性与定量相结合动态考评与静态考评相结合9.2绩效考评的方法个体绩效考核方法组织绩效考核方法民意测验法短文法评级量表法排序考评法配对比较法强制分布法关键事件法360度绩效反馈关键绩效指标平衡记分卡标杆超越法9.2.1民意测验法基本步骤：（1）确定考评内容；（2）将考评内容分成若干项；（3）根据各项考评内容设计考评表，每一考评项目可设定相应等级；（4）由被考评者述职，做出自我评价；（5）由参评人员填写考评表；（6）计算每个被考评者得分的平均值，以此确定被考评者所处等级。9.2.2短文法短文法是通过简短的书面鉴定进行考评的方法。书面鉴定涉及被考评者的成绩和长处、不足和缺点、潜在能力、改进意见和培养方法等。特点：是一种定性考评方法。通过主观判断从总体上进行考评，不涉及具体考评标准和量化指标。优缺点：灵活简便，针对性强；不易比较，易引起偏差。9.2.3评级量表法根据考评的目的和需要设计等级量表，将绩效考评指标和标准制成量表，列出有关的绩效考评的项目，将每项考评项目分成若干等级，确定每一等级的描述和分数，根据员工实际表现打分。优点：评价较客观准确，便于横向比较，可以从中发现问题缺点：设计成本要求较高表9-2评级量表法示例1考核要素说明评定知识是否充分具备现任职务所要求的基础理论知识和实际业务知识ABCDE108642理解力是否能充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务不需上级反复指示和指导ABCDE108642判断力是否能充分理解上级指示，正确把握现状，随机应变，恰当处理ABCDE108642表达力是否具有现任职务所要求的表达力(口头文字)能否进行一般的联络说明工作ABCDE108642交涉力在与企业内外的对手交涉时，是否具有使双方诚服、接受、同意或达成协商的表达交涉力ABCDE108642考核项目基本能力业务能力9.2.3评级量表法表9-2评级量表法示例1（续）纪律性是否严格遵守工作纪律和规定，有无早退、缺勤等。对待上下级、同级和企业外部人士有礼貌，严格遵守工作汇报制，按时提出工作报告ABCDE108642协调性在工作中，是否充分考虑到别人的处境，是否主动协助上级、同级和企业外人员ABCDE108642积极性责任感对分配的任务是否不讲条件，主动积极，尽量多做工作，主动进行改良、改进，向困难挑战ABCDE108642工作态度9.2.3评级量表法评定标准：A—非常优秀，理想状态B—优秀，满足要求C—略有不足D—不满足要求E—非常差,完全不满足需求分数换算A——48分以上B——24—47分C——23分以下合计分评语评定人签字9.2.3评级量表法表9-2评级量表法示例1（续）表9-3评级量表法示例2考评目标第一次考评第二次考评第三次考评事实依据知识技能302418126sabcd302418126sabcd302418126sabcd理解力302418126sabcd302418126sabcd302418126sabcd判断力302418126sabcd302418126sabcd302418126sabcd表达力302418126sabcd302418126sabcd302418126sabcd纪律性302418126sabcd302418126sabcd302418126sabcd协作性302418126sabcd302418126sabcd302418126sabcd9.2.3评级量表法积极性302418126sabcd302418126sabcd302418126sabcd各次考评得分评语s:极优a：优b：良c：中d：差最终得分最终档次（一次+二次+三次）/3sabcd档次划分评语s:200分以上a：180——199分b：126——179分c：84——125分d：42——83分表9-3评级量表法示例2（续）9.2.3评级量表法9.2.4排序考评法排序考评法是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度或是总体绩效，将被考评者从最好到最差依次进行排序。包括简单排序和交替排序两种方式。优点：简便易行缺点：业绩相近时难以排序；评价不够客观公正；不同部门员工之间难以比较；无法明确自身优缺点。适用于小型组织、同一性质工作的员工。表9-4交替排序法的绩效评价等级交替排序法的工作绩效评价等级评价所依据的要素：说明：针对评价所依据的要素，将所有员工的姓名都列出来。将绩效评价最高的员工的姓名列在第一格中；将绩效评价最低的员工的姓名列在第10格中。然后将次最好的员工姓名排列在第2格中，将次最差的员工姓名排列在第9格中。依次交替进行，直到所有的员工都被列出。评价等级最高的员工1.6.2.7.3.8.4.9.5.10.评价等级最低的员工9.2.4排序考评法9.2.5配对比较法配对比较法也称为两两比较法或对偶比较法。操作较繁琐，应用受到被考评人数限制。适合进行工资管理。被评价者比较对象甲乙丙丁戊甲++--乙----丙-++-丁++-+戊+++-被评价者比较对象甲乙丙丁戊甲----乙+-++丙++-+丁+-+-戊+--+就“工作态度”评价要素所做的比较就“创造性”评价要素所做的比较9.2.6强制分布法根据正态分布规律，预先确定评价等级及各等级所占百分比，按照被考评者绩效表现归入某一等级。优点：可以避免趋中倾向操作简便，利于管理控制适用：被考评人数量较多需要根据组织所处的不同阶段动态调整比例9.2.6强制分布法等级优秀10%良好20%中等40%较差20%最差10%姓名张××………王××………李××………吴××………赵××………9.2.7关键事件法日常工作中观测并记录员工的对部门整体绩效有积极或消极作用的有效行为和无效行为，归纳、整理后做出总体评价。记录关键事件STAR法Situation情境：事件发生的情境Target目标：他为什么要做这件事Action行动：他当时采取什么行动Result结果：他采取这个行动获得了什么结果。9.2.7关键事件法优点以事实为依据，评价客观，易被员工接受考察整个周期内表现，减少偏差可向员工提供信息反馈和指导，有助于改进绩效将组织战略与期望行为结合起来，利于战略落实设计多以工作分析为基础，成本低缺点需要投入大量时间观察记录，可能出现漏记易造成上级对下级的过分监视评价报告非结构化，易产生误差，无法比较9.2.8360°绩效反馈体系自我评价：使员工更愿意了解自身不足，积极予以弥补上级评价：常用方式，使上级充分了解下属能力，开发其潜能同事评价：评价更客观下级评价：让员工参与组织管理，提高其满意度客户评估：包括组织内外部接受服务的对象，能提供有价值的评估信息9.2.8360°绩效反馈体系被考评者自评下级客户或供应商同事上级图9-3360°绩效反馈模式9.2.8360°绩效反馈体系优点：全方位、多角度的信息反馈增进沟通，促进员工自我发展不足：信息收集成本较高，数据收集、处理难度大操作难度较大：评价问卷设计、评价标准制定、信息的统计和分析培训、操作不当易造成组织内紧张气氛，影响士气9.2.9关键绩效指标法(KPI)KPI是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性战术目标，反应企业战略执行的效果。用于考核和管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标通过指标达成的承诺，可以就工作期望、工作表现和未来发展等方面进行有效沟通9.2.9关键绩效指标法建立关键指标体系的原则体现企业发展战略与成功的关键要点强调市场标准与最终成果责任对于使用该体系的人有意义，且是可以测量和控制的责任明确基础上，强调各部门的连带责任，促