甘肃国际陆港绩效管理项目方案XXXX0819

1人力资源部2015年8月18日绩效管理项目介绍-BSC绩效管理体系建设2一、BSC绩效管理体系概述3BSC绩效管理体系成功要素将战略落实到行动上整合资源、优化流程以提升绩效资源积极主动把战略演化为员工的日常工作员工沟通高层领导的支持，战略性绩效监控与反馈管理层广泛沟通、达成公司内战略共识4寻找突破：公司的“人”思路决定出路！公司两字里企没有人就是止！管理层的思路去向更重要。（一）基础保障之一：管理层责任体系5基础保障工作人员的持续培训与有效培训体系建立公司人力资源管理体系责任体系——知道/必须做什么价值体系——境界/整体价值性基点位势公司战略目标人绩效的人重要的是公司人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%公司人力资源目标的有效解决绩效责任体系构成管理的核心能力建设集成人力资源管理价值体系构成凝合力寻找并突破——公司人力资源管理的关键点关键点：1.价值观与战略目标牵引2.绩效责任体系3.能力建设能力体系——有能力做/完成支点6人力资源管理的四大机制激励机制推动力约束监督机制控制力压力竞争淘汰机制拉力牵引机制7绩效管理体系与人力资源体系的关系——绩效考核是人力资源管理决策的依据愿景使命战略目标体系绩效监控8相关部门和人员在绩效管理过程中的分工公司管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位人力资源管理部门和岗位公司管理部门和各级管理者公司战略制定部门和各级管理者绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励9（二）基础保障之二：制度、环境保障KPI+BSC体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。一般包括以下一些内容：绩效管理的宗旨和目的绩效管理的原则绩效管理的组织与领导绩效管理的执行关系考核周期考核内容考核评估方法考核程序和步骤结果要求及其应用等等10BSC考核项目要想最大限度发挥应有的作用，一些环境条件将会对绩效管理产生一定的影响：强调重点：明确和更新战略在公司内沟通战略使部门和个人目标与战略任务保持一致把战略目标与长期目标和年度预算联系起来确认战略性新举措，并使其保持一致实行定期绩效考核以了解和改进战略11（三）基础保障之三：后期工作将绩效结果与薪酬、晋升等激励挂钩，将公司级、部门、个人平衡计分卡的目标值完成情况，及平衡计分卡的评估结果与公司、部门、科室（个人）的绩效奖金挂钩，同时与相关负责人、员工的晋升激励挂钩。12形成BSC实施手册（文件）；将形成的绩效管理制度、公司、部门个人的平衡计分卡KPI指标体系，及实施的方法、考核流程形成手册、文件。就手册、文件进行全公司内再沟通、宣传、培训学习。就实施过程中的效果及时反馈。13附：失败案例原因总结公司远景和战略不明确；错误地把平衡计分卡与目标分解等同起来；仅仅为了员工绩效考核而采用平衡计分卡；高层领导未提供支持或沟通与共识不够；没有匹配的公司结构；缺乏支持性的公司文化；14（四）项目推进计划表阶段环节序号行动项目产出计划开始时间计划完成时间制度构建分析规划1现状分析现状分析报告2015/8/152015/8/182公司绩效管理方案总体规划组织架构图/《行动计划表》/规划报告2015/8/182015/8/23制度搭建4公司绩效管理规定拟定《公司绩效管理办法》2015/8/242015/8/255公司绩效考评实施细则拟定《公司绩效考评实施细则》2015/8/252015/8/28绩效计划指标建立8确定并传达公司经营愿景公司经营愿景说明书2015/9/52015/9/59制定公司经营目标《公司经营目标规划表》10研讨并制定公司经营方针公司经营方针说明书11策略展开公司经营方针至部门《部门管理项目策略展开对照表》2015/9/72015/9/1412分解部门管理项目至岗位《岗位管理项目策略展开对照表》13确定并提报部门及岗位KPI指标《部门、岗位KPI指标管控表》绩效培训绩效培训6公司绩效管理作业指导教材制作《公司绩效管理作业指导教材》2015/9/152015/9/187公司绩效管理作业指导培训《培训签到表》/《培训效果评估表》2015/9/212015/9/21绩效考评考核运用17填制并提报部门绩效考核表《部门绩效考核表》次月5号次月5号18填制并提报岗位绩效考核表《岗位绩效考核表》次月5号次月5号19各层级绩效实绩沟通《绩效沟通记录表》次月5号次月10号21绩效考核申诉及受理解决《绩效考核申诉表》次月5号次月8号绩效监控落实执行14定期更新部门及岗位管理项目执行状况《部门、岗位管理项目策略展开对照表》每月5号每月5号15定期提报部门及岗位KPI达成状况《部门、岗位KPI指标管控表》次月5号次月5号16经营绩效阶段总结说明会会议纪要季度次月10号季度次月10号绩效应用20部门及岗位绩效考核结果运用《绩效结果运用说明表》下年1月6号下年1月6号21绩效考核申诉及受理解决《绩效考核申诉表》次月5号次月8号22部门、岗位绩效考核结果存档次月5号次月10号绩效改善总结改善23绩效总结及反馈改善绩效总结改善报告半年半年15（五）现状现公司考核已形成一套相对成形的模式，初步引入绩效考核的概念，为绩效管理做出了一定的贡献。分为：员工考核和部门考核。员工考核：根据考评岗位不同，分为四类：管理人员、职能人员、技术人员、业务人员四类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同，现实施一对一考核办法。员工考核标准分为：事务性考核、业务性考核及其他考核。不同部门的考核指标不同，所以占比也不同。其中业务性考核是由各部门自行提供考核指标。部门考核指标分为：周工作总结情况占比60%、领导临时任务情况占比20%、月工作总结占比10%，周例会出勤情况占比5%、规章制度遵守情况占比5%,。16（六）现存问题1、员工不明白公司、事业部、部门的目标；2、指标体系缺乏对公司及部门级的考核；3、指标设计缺乏战略导向；4、把绩效考核当成绩效管理；5、指标达成的目标不明确、难以量化、考核方法不科学；6、考核流程流于形式、紊乱；7、存在人情分；8、区分度不高，人员集中在90分以上；9、激励性需改进17（七）方案思路在筛选关键业绩指标（KPI）时参照平衡计分卡（BSC）四纬度层层驱动的理念。从平衡计分卡（BSC）四层面居多指标中筛选出相互关系的关键性指标（KPI）其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来18（八）目的及目标1、能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准2、能将公司宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责3、能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化4、能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因4、对公司的关键能力和不足之处做到一目了然5、能为公司经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息6、能鼓励团队合作精神7、能为制定和执行员工激励机制提供工具8、活化数据库与管控功能/发展商业智能19二、BSC绩效管理体系设计实操20（一）明晰公司的远景与战略您知道公司的远景及战略目标吗？212.1.1主要方法：收集资料对公司的战略进行分析，包括公司的发展历史、公司规划、组织结构、市场计划、财务计划等各类经营管理资料；根据集团目标，并结合公司战略的分析及外部市场竞争状况（SWOT），明确公司的远景与战略，并初步明确实现战略的策略。阐明建立战略性绩效管理体系对执行公司的远景与战略的重要性。“你衡量什么，就能得到什么”，基于此观点，运用当今流行的战略执行与绩效管理工具——平衡计分卡（BSC）将助推公司的远景与战略的实现。222.1.2使命：（假设陈述）打造“一路一带”陆港卓越品牌，让顾客百分百满意，让员工获得成功。232.1.3战略发展：（假设陈述）从低成本、同质化竞争程度高的现状，转化成为一个信息技术引领的、为客户提供全方位保税物流解决方案和优质服务的企业，在市场中提升企业整体品牌及形象。242.1.4阶段战略：第一步：以西部“新丝绸之路经济带”的国家战略为依托，在甘肃武威和新疆霍尔果斯进行保税物流区的建设与开发；以“一关两园”的构想，充分发挥双方城市的优势：甘肃武威作为后方生产基地，具备广阔的土地资源和充裕的劳动力；霍尔果斯作为出口口岸，提供通关的便利和商品推广。－甘肃武威保税物流中心占地734亩，总投资超过2.7亿，8月18号封关运营；－充分利用霍尔果斯区位地理优势，大力发展保税商品展示中心、旅游产业、房车俱乐部；25阶段战略：第二步：完善和丰富保税区内的业务形态，综合扩展公司业务，实现集团化运作。－在保税物流区基础上，引入外汇金融服务、商品展示、简单加工、再包装等增值业务，向自贸区形态发展；－在保税物流中心外建立6平方公里的出口加工基地，对另外44平方公里土地进行智慧功能新城规划设计；－通过与中亚五国及俄国斯政府铁路部门的优势合作，依托两个园区的优势地理位置，最终实现物畅东西的国际铁路物流网络；26阶段战略：第三步：以保税园区为基础，充分开发上下流优质业务领域，实现公司整体提升。－逐步实现44平方公里智慧功能新城的规划和设计，集团进军城市规划建设与运营领域；－成立跨境电子商务网上购物平台；－依托物流优势，强势发展国际贸易与货代业务；272.1.5策略：人力资本：造物先造人，任人唯贤，把合适的人放在合适的岗位，帮助员工成功。流程改善：流程优化、库存优化、品质管理创新流程优化、安全环境流程优化。客户关系：项目开发战略、客户响应、快速交货、客服。财务：降低成本，增加收入。282.1.6公司现阶段战略主题(重点)：销售收入增长确保重点产品和市场优化现有产品服务（延伸）重视人力资源开发29(二)BSC绩效管理体系设计流程：绩效实时监控寻找关键成功因素平衡计分卡KPI层层分解制定公司平衡计分卡KPI开发战略地图制定平衡计分卡公司级平衡计分卡绩效审核部门平衡计分卡个人平衡计分卡绩效反馈面谈绩效改进调整30远景（公司希望是什么）战略（公司目标计划与策略）战略地图（描述战略）（从四维度透视公司关键成功因素并让其可视化）平衡计分卡（衡量战略）（从四维度明确战略目标并转化成可衡量的指标驱动体系）公司平衡计分卡（公司需要做什么）部门平衡计分卡（部门需要做什么）个人平衡计分卡（个人需要做什么）指标值和行动计划（筛选指标、权重、目标值、挑战值确定并提供相关性的支持行动计划）绩效审核、反馈、学习、申诉、调整（明确绩效的考核流程、适时对公司、部门、个人的平衡计分卡进行评估、审核、反馈、学习）与薪酬或晋升激励挂钩（将公司、部门、个人的平衡计分卡指标完成情况与各自的薪酬或晋升激励挂钩）2.1实施步骤及流程：312.2主要方法：战略主题透视：价值流程分析，即从公司的财务、客户关系、内部流程、学习与成长（人力资本开发）四个战略层面通过价值流程分析，找出关键性的成功因素及相关的关键业绩指标（KPI）。322.3寻找公司的关键成功因素通过平衡计分卡的四维度寻找关键性成功因素（采用方法：价值树、鱼骨图等）：财务透视：从公司生产率入手，分析公司里的成本结构，固定资产、流动资产的利用情况；从公司收入来源入手，分析销售收入的组成结构、分析客户价值的来源。寻找关键成功因素的最终出发点：增加销售额、获得更多的利润。客户透视：从客户价值主张分析公司的产品优势、服务优势、品牌优势，最终的出发点是与客户保持良好的伙伴关系、及保持良好的品牌形象。内部流程透视：包括运营流程：客户管理流程、创新流程、社会与法规流程学习与成长透视：无形资产战略准备度（人力资本、信息资本、组织资本）关键驱动流程关键绩效指标战略主题关键流程绩效可能涉及的部门销售收入增长成本控制与管理流程销售收入完成率成本费用预算达成率物流部/国贸部保税运营管理部研发部、跨电部跨电部物流部、国贸部物流部、国贸部物流部/财务部主营业务与市场开发流程主营业务达成率国家政策性补贴达成率新业务与市场开发流程新产品开发周期新产品销售额增长率客户管理流程大客户占有率新客户开发个数应收帐款与存货周转流程存货周转率