薪酬制度的基本思路（PPT 78页）

薪酬制度的基本思路和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制一．面向未来的价值分配理念劳动知识企业家资本创造了公司的全部价值速度、观念、行动价值创造观价值评价理念价值分配理念价值命题价值来源价值贡献度价值回报要解决的问题谁创造了价值创造了多少价值价值如何分配命题作用分配基础分配依据分配实现对未来的影响把价值做大明确和区分价值贡献回报和奖励价值创造者速度、观念、行动价值创造解决的是把蛋糕做大的问题速度、观念、行动价值评价解决的是蛋糕的切法问题？？12速度、观念、行动价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题速度、观念、行动价值源泉载体（员工）价值创造的能力在价值创造中的地位价值创造的结果在价值创造中的表现才能责任与风险承诺态度贡献员工创造价值的因素速度、观念、行动价值评价标准个人现有能力可以创造的价值个人潜在能力可以创造的价值能力是否充分发挥还有多少潜能开发动态的价值评价标准速度、观念、行动公司价值分配的目的公司价值分配的目的分配给社会分配给公司成员分配给公司的未来（作为发展的资本）承担社会责任为自己和家人的幸福进一步做大事业速度、观念、行动奉献打工偷懒投入〉回报投入=回报投入〈回报企业中的三种人速度、观念、行动奉献打工偷懒要使奉献者得到合理回报评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿打工者向奉献者看齐使偷懒者变成打工者或逃离公司逃离速度、观念、行动奉献打工偷懒分配不合理的结果奉献者经常吃亏由投入〉回报投入=回报打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入〈回报使偷懒者变得越来越多离开公司无能者、懒惰者进入速度、观念、行动生活需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要员工获得价值分配的目的速度、观念、行动价值分配的依据价值分配的依据才能贡献责任工作态度风险承诺速度、观念、行动公司可分配的价值组织权力经济利益价值分配的形式速度、观念、行动价值分配的表现形式价值分配表现形式机会职权工资奖金股权其他人事待遇速度、观念、行动价值分配的原则效率优先兼顾公平可持续发展价值分配基本原则速度、观念、行动（三）职能工资制设计（1）职能工资制由来职能工资，可以概括地定义为按照职务完成能力大小支付薪水的工资。职能工资制，最早在日本普及，而日本最早引进职能工资制的是五十铃汽车公司。在日本85年以后成为职能工资为中心的时代，在工业企业中有80%的企业采用了职能工资制。以五十铃汽车公司为例1960年以前，五十铃汽车公司实行所谓电产式生活工资体系。这实际上是一种年功工资。当时作业速度、精度有赖于员工的作业经验和技术。后来，随着技术革新的推进作业速度和精度越来越受到作业管理和自动化机械程度的影响。并出现了新的职业层。这时年功工资受到批判。五十铃汽车公司的工资体系变迁1959年1月—1960年3月1960年4月以后标准工资基本工资本人分（年龄）技能分（实际年限）连续工龄分调整分71.4%家庭工资4.8职务工资1.5特殊作业工资1.0生产补偿金21.3事务技术作业人员标准工资基本工资71.3%(职能工资)家庭补贴2.6负责人员补贴0.8特殊作业补贴0.9生产补偿金(或加薪)24.4特殊工作人员标准工资基本工资95.7%(工种工资)家庭补贴3.8负责人员补贴0.5国内较早引入职能工资制的是人大工商管理学院包政教授，他从日本留学回国后介绍给中国大陆学者，并开始应用于中国企业的工资改革。国内较早介绍职能工资制的书是由彭剑锋主编《现代管理制度、程序、方法》一书。可思最早推行职能工资制的企业是深圳华为技术有限公司，由彭剑锋、吴春波等起草方案。（2）职能工资的特点什么是劳动力？劳动力就是人的工作能力，包括脑力、体力、知识、经验、技术等。职能工资实质上是对工作能力定价。曾经或现在较流行的几种工资形式比较•年功工资制•职务工资制•年薪制•职能工资制年功工资制年功工资的特点是：•根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资。•实质是将价值创造因素具体化为工作时间，并认为个人的能力、工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应。•工龄和年龄变，工资就变。•它是按照人的因素指标去决定工资的职务工资制度职务工资制度的特点是：•根据职务（岗位）的性质、地位和责任大小确定工资。•它是围绕职务（工作）价值和职务（工作）价值评价运转的。•实质上它是把价值创造因素具体化为职务（岗位）的价值，是对工作支付的工资。•职务变工资才变。年薪制年薪制是在每年年初通过职务期望评价或目标业绩评价确定一年收入，并按月度分别发放年薪的一定比例的工资，剩余部分至年终视目标完成情况支付的工资制度。严格来讲，年薪制只是一种变种的工资制度。年薪制一般适用于企业中高层的工资分配。职能工资制（职能资格等级工资）职能工资制的特点是：•根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。•它内含激励机制，促使每个人努力提高自身能力，做好工作，并以此得到更好的人事待遇。•它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，并与员工的潜能开发结合起来，按照每个人的实际职务能力和贡献确定工资。•能力和潜能变了，工资也将会变。职能工资制（职能资格等级工资）职能工资制的特点是：•职能工资制与企业任职资格等级制度相结合，要求企业为不同类别的员工设立职业跑道。员工任职等级的提高，意味着员工能力的提高，因而，工资收入也将相应提高。•职能工资制使得企业每个员工的个人工资收入与企业整体经济效益合理挂钩成为可能。•职能工资留有充分的接口，可与人事考核制度和人事待遇制度挂钩。•它结合了职务和人两方面的因素，突出个人的工作能力。因而，促进人力资源的开发利用。职能工资结构职务分类职能分类职能等级（资格区分）初任资格人事考查考试面试确立个人等级能力、劳动条件按不同资格定期升薪退职金、退职补贴其它职能工资能力评价职能等级工资企业个人（3）实行职能工资制的条件依据发展战略人力资源管理体系示意图对人才的要求（提高目标）③（脱产）（在职）（通过工作本身进行）（标准）（做好工作）①（内激励）（组织调整）②④（自我调整）⑥（外激励）⑤（空缺）从事工作岗位调配奖励考核评价指导、教育职务（岗位）、任职资格等级制度招聘录用制度职务（岗位）调动制度工资奖金制度任职资格晋升制度人事考核制度教育培训制度教育培训制度1-有较完善的考核评价制度2-有较完备的组织管理体系（职务体系明晰、岗位责任具体、工作标准明确）3-人力资源部的力量相对较强，人力资源主管的专业素质相对较高（4）职能工资制设计要点和技巧1、企业薪资状况调研与薪资政策的确定2、对任职资格进行类别划分3、对任职资格进行等级划分4、确定职能等级上下限5、职能工资表6、职能等级的进入（A）企业薪资调研与薪资政策政策吸引和留住人才控制人工成本关注点薪酬目标吸引人才保留人才控制人工成本降低员工对薪酬的不满意度提高生产率高于市场（领先）++？++？按市场支付（跟随）====？+低于市场（滞后）-？+-？混合？？？+？+外部竞争性薪酬的市场定位低于市场25%市场工资线高于市场25%职位等级工资外部竟争性带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资内部公平性与外部竟争性的结合1213141516政策线取位等级工资市场工资线MixMidMin奖励适当的人奖励适当的事奖酬的方式适当奖酬的水平适当合格度（任职资格）内部/外部市场对组织的价值（绩效评价）时间与形式（薪酬管理）薪酬政策的关键要素：薪酬政策职能工资的基本框架：•对任职资格进行类别划分•对任职资格进行等级划分•确定职能等级上下限•职能等级的进入•职能工资表（B）任职资格类别划分任职资格类别划分任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，内容包括：基本素质：知识、技能与体能；专业技能：经验、熟练程度；个人品质：职业道德、修养。任职资格划分任职资格划分是指对承担职务（岗位）资格与能力的制度性区分，包括：分层：按资格能力的高低，分出不同的高低层次，是纵向划分。分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不同内容的资格能力，是横向划分。7、某企业的职类区间的划分职层职类职等管理类事务类技术类市场类生产类作业类高层1211109中层8765基层43215、职类等级区间划分•个人能力有大有小，起跑时间有早有迟，不能设置统一的起点和终点，各职类任职资格等级的划分也要分出等级下限和上限（简称“职等区间”）。下限是其任职资格能力起跑点，上限是其任职资格能力的终极目标。•职类区间的确定必须服从于公司的整体战略和目标。各职类区间的高低只表明它们在工作上的难易度和重要度不同，因而承担职务的资格能力也不同，在不同的职务（岗位）上，从事具有不同能力要求的工作，在公司的价值创造过程中的地位与作用也不同。6、职类区间的设置原则•预设原则职类区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职资格能力，必须为资格能力的提高预设足够的空间。•倾斜原则各职类职能等级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现公司总体战略、理念和人事政策的导向，即向有利于公司成长与发展的那类人倾斜。•非歧视原则拉开差距，并不意味着对某一职类的歧视，而且员工可以在自我开发的基础上，通过职类转换，进入更新的职能等级。•非对应原则职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任职资格能力要求，员工很少能够直接进入上限，而能否进入上限，取决于其自身能力的提高与考核结果。（C）任职资格等级划分任职资格等级划分任职资格等级划分是按任职资格构成要素与评定基准，对职能资格能力的制度性区分，是在类别划分中的细分。任职资格等级划分的目的是为任职资格能力提高预设晋升阶梯，资格晋升可以是纵向上升（晋级），也可是横向上升（升等）。等级关系图1等30级29级1级2级3级30级29级1级2级3级2等30级29级1级2级3级3等晋升提升职能等级上下限的确定由于个人能力有大有小，不能设置统一的起点和终点。所以对各层类的任职资格划分出等级下限和上限，下限是能力的起点，上限是目标。如下表：121110987654321经营管理执行财务管理辅助文员公关后勤市场销售市场商务市场推广市场服务产品开发产品设计工艺工装生产技术生产管理物料管理图文作业生产作业服务作业作业辅助（D）职能资格等级的进入职能等级进入的方式在任职资格能力分层、分类、分等、分级后，形成一个框架，意味着有了起跑线、比赛路线、终点和年龄组，问题是运动员如何对号入座进入起跑点。实质上是如何将现行工资制度与职能工资制度衔接起来的问题。也就是按照一定的原则，依据一定的标准，将每一员工带入任职资格等级，这样就对员工有了三重规定：处于多少等，多少级，该等级对应的薪点值是多少。当公司的任职资格能力分层、分类、分等、分级确定后，等于构筑了一个较完善的框架。这个框架的设定是没有考虑具体的人，它属于基础建设，确定了比赛场地、比赛线路、起跑点、终点和年龄组等。接下来就要将实行工资的所有员工转入工资制度度中，为每个人确定任职资格等级。至此，就能顺利地实现新旧工资制度的转轨，任职资格等级制度才能真正运转起来。速度、观念、行动任职资格等级进入的原则•把任职资格等级进入与理顺公司工资结构，调整工资水平结合起来，特别是要把现行几大职类和几大部门的工资的扭曲不平衡状态作为重点。•进入新工资制度时，采取平稳过度的方式，以现行工资额（含平均浮动工资部分），进入新工资制度的薪点表中相应等级对应的薪点数，与薪点数有出入的部分，就低不就高。速度、观念、行动（E）工资结构与薪点表的设计报酬的不同形式及其目的薪酬等级职位价值任职资格股金员工对公司可持续发展的贡献员工当前职位上的实际贡献职位对公司成长的贡献度公司的扩张与持续发展工资职位对公司成长的贡献度奖金组织的成长公司当前效益的增长员工当前职位上的直接成就学职位对公司的基本价值福利员工保留国家政策及社会生活水平职位对公司的基本价值分配形式目的评价要素一般的报酬组合：25%50%