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绩效管理实施方案东方国际管理学院孙学勤管理语录管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有资源,以便达到既定的目标。管理是在某一组织中,为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。管理是通过其他人的工作达到组织的目标。管理语录管理就是协调人际关系,激发人的积极性,以达到共同目标的一种活动。管理就是决策。——赫伯特·西蒙1978年诺贝尔经济学奖获得者管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。管理的最基本方法:两个字“赏与罚”。管理的最终目标:两个词“秩序与效率”。被称为世界第一CEO的杰克•韦尔奇说:“管理的秘诀是:沟通、沟通、再沟通”。从领导开始培训作业要求以公司为单位,结合自己单位实际情况,完成3000-5000字绩效管理工作方案;有效使用闽州物集办字【2005】第005号《关于管理表格使用有关事项的通知》的管理表格。管理箴言:没有考核,就等于没有管理。管理绩效——管理人员的首要职预则立,不预则废。人人有事做,事事有人做,写你所做,做你所写,记你所做。管理的“五星标准”一星级:企业领导在,员工就会好好干;二星级:领导不在场,员工也会好好干;三星级:领导定计划,员工按照计划干;四星级:领导定目标,员工制定计划干;五星级:领导定方向,员工形成团队干!主要内容目录一、绩效管理的作用与任务二、绩效管理的内容与方法三、绩效管理案例四、实施绩效管理要注意的几个问题是什么在困扰我们为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平?为何我们抱怨问题而不去解决问题?为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过?为什么即便有利益引导和事业发展,而员工却没有更多承担责任的行为?为什么他们总是犯同样的错误?为什么他们不去思考如何把工作做好?为什么我们不能完成更多的工作结果?为什么没有人为解决问题出主意?为什么嘴上说做而实际并不兑现?为什么管理者不仅承担自己的工作,还要承担下属的工作?我们期望什么如果人们真正努力工作提高业绩;如果我们不是抱怨问题而是积极解决;如果管理者真正关心下属的培养;如果管理者能够与下属坦诚对话;如果员工对自己的提高负起责任;如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足……如果我们能够解决这些问题的话:????是哪里出现了问题(一)为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平?能力和绩效不相关,我们浪费了组织的资源,使人丧失了工作的意义和存在的价值。为何我们抱怨问题而不去解决问题?抱怨永远解决不了问题,组织没有能力激发人们解决问题的动机。为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过?管理者有能力吗;组织和制度有保障吗。为什么即便有利益的引导和事业的发展,而员工却没有更多承担责任的行为?利益的引导仅仅是吸引力,组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识,是需要培养的。是哪里出现了问题(二)为什么他们总是犯同样的错误?组织缺乏有效的纠正和有效的改善,人们才会总是犯同样的错误。为什么他们不去思考如何把工作做好?是否有这样的引导,组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。为什么我们不能完成更多的工作结果?组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。为什么嘴上说做而实际并不兑现?有督导和跟踪吗,说与做之间应该如何确保流畅连接,组织在鼓励什么。为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作?组织鼓励培养下属吗?制度上有保障吗?管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作?经理最烦恼的事情是什么需要深入到每一个具体事务中去;白天的时间总是不够;员工太胆小,以致该决策时不决策;员工不明白为什么要做这些工作;员工对谁该做什么和谁该负责有异议;员工给经理提供的重要信息太少;问题发现太晚以致无法阻止它扩大;员工工作质量低下;员工们重复犯相同的错误。员工最烦恼的问题是什么不了解他们的工作好还是不好;不知道他们有什么样的权力;工作完成很好时没有得到认可;没有机会学习新技能;发现上司对自己不满但不知怎么办;自己不能做任何简单的决策;管得过细,喘不过气;缺乏完成工作所需要的资源。绩效管理是什么绩效管理是一个持续的交流过程,该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成,并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定:1、期望员工完成的实质性的工作职责;2、员工的工作对公司目标实现的影响;3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思;4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;5、工作绩效如何衡量;6、指明影响绩效的障碍并排除之。绩效管理的目标绩效管理可以达到以下目标:1、使你不必介入到所有正在进行的各种事务中(过细管理);2、通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策,从而节省你的时间;3、减少员工之间因职责不明而产生的误解;4、减少出现当你需要信息时没有信息的局面;5、通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错(包括重复犯错误的问题)。绩效管理的目标概括起来,绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理,员工们将知道你希望他们做什么,可以做什么样的决策,必须把工作干到什么样的地步,何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作,从而节省你的时间。绩效管理可以解决这些问题:它要求定期举行提高工作质量的座谈会,从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流,到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做,因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。总之,员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益,如果他们知道自己的工作职责范围,他们将会在其中尽情地发挥。绩效管理不是什么经理要求员工做的各项工作或事;迫使员工更好或更努力工作的棍棒;只在绩效低下时使用的工具;一月或一年一次的填表工作。关键词:绩效管理是团队间持续沟通的过程!绩效管理是公司战略管理的重要组成部分使命战略组织战略目标SBU目标KPI部门目标、KPI指标岗位职责、KPI指标公司目标最终被分解到每个岗位上面,公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的,因此,公司需要将目标有效地分解至每个岗位;公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况,发现障碍及时克服;公司需要得到最有效的人力资源,以便高效地完成目标,包括人力安排、培训等管理者可以明确表达对员工的期望与要求,员工可以了解个人状况和差距。绩效管理是公司战略管理的重要组成部分公司的目标团队的目标自己的目标绩效管理是公司战略得以实施的重要保证绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,将业绩成效用于企业日常管理活动中,以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效评估是绩效管理的核心企业处在不同的发展阶段,绩效评估的内容和作用是不同的绩效评估从内容上包括三部分:工作业绩、工作能力和工作态度绩效管理包括四大步骤:计划、实施、考核、奖励战略绩效管理的概念模型战略开发绩效考核制定计划确定目标绩效实施奖励性奖赏•以关键价值驱动因素为基础,制定第一年目标•作为控制波动范围的依据•关于价值驱动因素的预算控制线•波动范围•易波动范围为基础的异常•推拉组合•预防性和更正性行动•以关键价值驱动因素和波动范围为基础•短期和长期成分战略绩效管理的基本过程任务、战略运营目标业务单位战略目标个人目标部门目标能力项目绩效技校报告绩效考核培训发展激励1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和战略是出发点,使命与战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目标和运营目标,形成相关的KPI指标;第二步战略目标、业务单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各样的岗位目标,结合具体的项目目标及个人能力指标,形成岗位的KPI指标第三步员工上岗后工作后,要进行定期考核绩效,反馈绩效完成情况。绩效不理想的,员工要与上级一起确定更正行动第四步年度绩效评估对员工的绩效进行正式讨论,一举评估结果,对员工实施奖励并确定员工下一年度的KPI指标。绩效管理的层面高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩效管理活动的行政支持人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支持和技术支持直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常运做因此:组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者,而不仅仅是员工业绩和能力的评定者!为什么要进行绩效管理?传递压力,聚焦目标;强化责任,塑造职业行为;决策科学,提供公平待遇;通过考评,改进绩效,促进员工发展。绩效管理的效益哈佛《商业研究》杂志研究表明,凡采用绩效管理的公司,比起没有采取目标绩效管理的公司,具有较高的盈利,更好的资金流动,更强的股票绩效和市值。绩效管理成功的要素合作各方应明白为什么会成为合作伙伴;告诉员工绩效管理的益处以获取支持;不要将绩效管理同绩效评价混淆起来;评价只是绩效管理系统的一个环节;管理绩效必须将所有环节结合起来使用。绩效管理的理念特征以改善工作绩效为目的共负伙伴的责任评估经理及员工的技能和尽责状态每个人为自己的工作绩效负责及时、具体和持续不断地指导与反馈以员工发展为本绩效管理同企业的关联公司战略计划和发展方向;公司年度计划和目标;工资、奖金和福利;各级员工的升降调离;人力资源开发计划;财务计划的预算过程。主要内容目录一、绩效管理的作用与任务二、绩效管理的内容与方法三、绩效管理案例四、实施绩效管理要注意的几个问题绩效管理的关键程序1、确定绩效考核的目标明确在一定时间内的应实现的具体目标,上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。2、建立工作期望,达成承诺促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。3、设计评价体系设定关键绩效指标(KPI)体系,明确考核标准。4、进行业绩评价客观公正,避免心理偏差。灵活采用多种方法。5、绩效考核面谈主管与部属赢得互信,绩效考核中的重要环节。不可小看。6、绩效改进计划诊断绩效,辅导绩效,持续改进。绩效考核的流程01确认目标和要求(考核者与被考核者)02管理工作过程(考核者与被考核者)03收集,整理考核依据(考核者)04a考核指导书04对照标准评定要素(考核者)05a考核量表05综合评价,确定结果(考核者)06面谈,确认结果(考核者与被考核者)07汇总结果,调整,上报07a考核结果汇总表(人力资源部)绩效管理的工作循环绩效管理从计划开始,以回顾或评价结束;绩效管理最有效的环节:计划和评价中间的环节——持续的沟通。关键词:去掉沟通就不是绩效管理!绩效考核与管理体系核心内容公司、部门目标、计划的设定职位目标与个人发展计划的设定考评工具设计(指标体系、标准体系)跟踪、辅导实施考评结果应用与发展建议绩效考核的内容业绩:指员工的工作效率及效果。能力:指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能,技能等内容。态度:指员工对工作的投入感。如何衡量业绩:业绩的概念业绩:指员工的工作效率及效果。主要包括:–员工完成工作的数量、质量、成本费用–完成工作的有效性–为完成工作的贡献。–业绩是组织对员工的最终期望,是考核的最重要的组成部分。业绩指标量化方法如何衡量能力:能力的概念能力:指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能,技能等内容。体能:取决于年龄,性别和健康状况等因素。在高科技条件下,往往要求劳动者的精神高度集中,反应敏捷,动作迅速、判断准确,同时还要求有持续的耐久力。学识:包括文化水平,专业知识水平,工作经验等项目。员工在组织中所表现出来的专业知识水平,工作经验是和他所受的教育分不开的。智能:包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力,即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深
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